李东（北京大学光华管理学院教授）曹海静（海波龙中国公司董事总经理）

    目前，中国诸多企业都在通过产权改革以完善企业经营机制，并最终提高绩效。但怎样针对中国企业制定绩效指标评价体系，目前国内尚缺乏科学的阐述。

    1月10日，北大光华—海波龙企业绩效管理研究中心（GH-BPM）在经过8个月对中国1175家非金融上市公司深入调查后，发布了中国首个上市公司绩效排行榜。

    被调查公司中，国有企业为850家，占上市公司的72.34%，其余为民营企业。在排行榜的前100强中，有86家国有企业；前50强中有45家国有企业。数据表明，采掘业、交通运输、水力等规模性企业和公共性垄断行业的绩效综合指标优于其他类型的企业。

    我们希望该排行榜能够明确所有制、规模、行业等各类指标对企业绩效的影响，提高中国企业管理水平，并为中国投资者选择投资对象、政府部门制定监管策略提供有益的参考。更重要的是，我们希望通过此项研究分析中国企业绩效管理真正存在的问题。

绩效管理在中国的空白

    两年前，国内一家相当规模的集团进入与主营业务相关的供应链领域，新成立的公司从美国聘来CEO，并制定了战略规划，将公司赢利模式定位于从产业上下游到横向的增值业务，财务预测和投资回报的计划都让人感到欣喜。

    但完备的商业计划在实施15个月后，即到2005年7月，这家公司的业绩不仅与当初的财务预期相差甚远，而且为弥补供应链业务的赤字，原本健康的主营业务也处于亏损的边缘。

    中国企业制定详细的绩效目标后，90%并不会达到原来的预期，上述是其中的众多案例之一。战略为什么与实际绩效谬之千里？我们发现，中国企业的战略具体实施步骤和技术架构都相当完备，但是那些决策者在绩效管理中过分重视财务指标衡量，根本不会定期对照营运计划与实际业务的进展状况，这就使中国企业无法弥补战略制定和执行力之间的空白。

    财务指标仍然是这次绩效排行榜的重要参照标准，因为对上市公司而言，财务指标毕竟可以很好地反映上市公司的投入与产出之间的对应关系。其中，总资产回报率（ROA），可以反映一个企业在扣除非经常性损益后的赢利能力，代表市场对其未来赢利能力的预期；市净率反映了股票价格与每股净产值的比值，也反映了企业未来的赢利信心；风险度则代表了企业风险。其他指标还有主营业务成长率、短期偿债能力等。

    但是中国企业过于重视财务指标带来的问题是，重视短期赢利能力，而缺乏对长期利益关注。在一味的短期赢利追逐中，中国企业的发展定位要么“眼高手低”，要么对既定的发展方向“钻牛角尖”。现代管理学大师彼得·德鲁克认为，对于企业经营目的只有一种适当的解释——“创造消费者”。消费者决定了企业的本质，现实情况下，中国企业过分重视财务指标，根本谈不上为顾客创造价值，这也使中国企业所制定的战略缺乏基石。

    与此同时，当一味地被财务目标所吸引的中国企业面对目标顾客增长停滞的尴尬局面时，决策者们往往变得不再相信发展战略的主观判断，开始用先进信息技术的量化数据提升绩效。于是全面质量管理、6西格玛、企业资源计划系统（ERP）等在中国企业内相当普及，并且电子商务平台、客户关系管理系统（CRM）等，对中国企业而言也不再新鲜。

    信息系统和软件确实能够带来企业运营过程的准确性和可靠性，却不能保障企业得到可靠的运营结果。因为信息技术不能使员工更加热爱工作，也不能准确传达战略决策。因此，那些CRM软件得到普遍使用的企业仍然被不满意的顾客纠缠着，安装有ERP的公司仍然会业绩亏损。
 
重视非财务指标

    美国管理会计协会1996年进行的一项调查表明，只有15%企业认为，业绩评价系统能较好地支持企业经营目标。他们认为，机械地执行财务指标对于企业绩效并没有太多意义。后来企业开始用经济价值指标（EVA）或将非财务指标引入业绩评价，例如平衡计分卡。平衡计分卡可以反映除财务指标之外客户满意度、内部流程、学习和发展等指标。当中国企业生存在越来越开放的市场环境中，财务和非财务指标因素将业绩评价与战略实施结合起来，使得财务指标与非财务指标对业绩评价系统都非常重要。

    这两种指标的使用环境有所不同，当业绩评价系统用以确定预算和短期计划，以及用以评估长期投资前景时，财务指标的使用都高于非财务指标，但是非财务指标评价与企业长期业绩关系紧密。当前中国企业面临竞争的不确定因素大大增加，企业需要在明确战略规划的基础上制定出各部门、各利润中心的战略推进方案，并在相互反馈中融入各种主观因素，预测年度、季度、月度的销售水平，估计计划期间需要的投资与运营费用，计算出预期利润。

    更重要的是，企业战略是根据企业业务情况量身定做的，当企业考虑长期性和潜在因素时，企业战略、组织文化、企业环境以及外部报告和预算信息因素，都会对企业业绩评价产生长期而深远的影响。

    正是由于中国企业在绩效评价中忽略了非财务指标的作用，过分注重财务指标的作用，那些采用了绩效评价系统的企业仍然困难重重。

    企业之所以要重视非财务性指标，是因为它能帮助企业修改既定的目标或计划，保持战略执行的灵活性；其次，企业文化等非财务指标能让组织成员产生强烈的集体归属感，通过精神的感召力影响组织成员的行动；再者，当对中层经理进行业绩评价时过多依赖财务指标，有时他们的业绩并不能得到充分体现，因为忽视了中层经理对企业员工至关重要的激励与培养。

    哈佛大学商学院企业管理研究中心2002年对美国国内公司进行的一项调查表明，大多数企业高管对业绩指标毫无信心，只有不过半数的受访者愿意用财务指标考核工作，而有35%的受访者愿意采用运营效率作为考核指标，更多的受访者愿意将员工归属感、组织进取心等非财务因素列入考核体系。

    中国企业整体发展水平相对较低，因此，财务目标对转型及发展中的中国企业具有特殊重要性，企业也在非财务指标作用上缺乏经验和必要数据指标支持。但是企业还是应该重视非财务指标，这是业绩长久持续增长的内在动力。事实上，也只有非财务因素才能使业绩评价系统与企业战略管理真正地联系起来。

    由于业绩评价系统受到组织文化、环境确定性及信息系统设计状况、组织特征因素的影响，中国企业发展绩效评价系统，不仅需要有内在动力和基础数据支持，也需要建设强有力的组织文化和管理系统。在这方面，中国企业需要进一步加强管理的基础工作。
 
绩效管理的时效性

    1950年代，面对西屋公司的压力，通用电气公司的高层打算提高产品质量，不允许非合格品流入市场，于是产品质量和利润成为通用公司绩效管理的首选指标。但到1980年代，当通用公司成为强大的领跑者时，要解决的问题就变成如何保持优势，进一步调动组织的活力，通用公司开始根据自己的实际情况，建立一系列绩效考核的方法，以发挥每个部门与成员的活力和执行力。

    这就说明，企业必须按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系。在此次调查中发现，中国企业在多变的竞争环境中，并没有充分考虑组织的人力资源状况以及组织的执行能力。这造成了使员工更多感觉到自己对组织的贡献，而没有充分认识到组织对自己工作的支持。其实，在完成任务过程中，成员必然有组织内部的支持和沟通，这些支持与沟通不一定与工作任务直接相关，但它们却是个人完成任务不能缺少的资源。

    任何一种绩效管理的出发点都须尽可能合理安排组织的资源，对员工行为进行合理引导，使个人行为与组织目标相符，提高组织的效率和长期生存能力，完成组织的预定目标。必须选择有针对性的绩效考评方法，单一的绩效管理肯定是肤浅的。

王璐  2006-02-08 13:10:14
　　作为IT业的最大买家之一，我国银行业迄今已经投入了数以千亿计的技术装备成本。20多年来，经历了最初的以替代手工操作为特征的所谓“电子化”阶段，以及以数据大集中为标志的所谓“信息化”阶段。现在，商业智能、核心业务系统、企业绩效管理等在发达国家已得到较好应用的软件技术工具，陆续进入我国银行业的采购范围。业界普遍认为，这意味着在体制转型、上市筹资、效益提升、法规遵从等要求下，我国银行业在目前所谓的“后大集中时代”，已经开始有意识地在经营管理的理念和技术手段上脱胎换骨，与发达国家同行看齐。正是在这样的背景下，业内众多专家强调，企业绩效管理当前对于我国银行业具有重大的价值和意义，而鉴于现有的实际情况，需要从大处着眼，从小处着手。
　　在发达国家银行业，企业绩效管理通过一个通用的技术底层架构，在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，增强了内部控制与沟通，提高了管理流程的透明度，提升了银行的市场竞争力。应该说，企业绩效管理已经得到了国际银行业的实践检验。具体地看，企业绩效管理是企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法（如标尺、主要运作指标）等的集合，并通过构建于其上的一个小型系统进行有机的整合，从而使组织内部的每个成员都能够更好地理解运营目标、实施运营规划，正向影响企业运作的优化进程。它能帮助企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。在应用层面上，企业绩效管理可用于公司整个经营目标的制定、日常运营的监测、财务的分析、客户关系的管理与分析等等。正因为在经营管理中其功能、意义不同于具体业务软件，银行业应用企业绩效管理必须从大处着眼。为了确保成效，商业银行需要首先考察自身是否具备三个方面的因素：注重用正确方法制胜的领导风格；激发全行上下所有员工齐心协力为共同目标努力的企业文化；实现超越业绩和责任的管理流程以及对此提供支持的业务系统。另外，必须能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程等和谐一致地统筹起来，努力做到使各级员工的执行行为与银行的长期战略目标、企业文化等密切联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
　　现在，我国银行业仍有一部分管理人员，将战略层面的企业绩效管理与传统的主要针对具体部门、员工的工作绩效考核混为一谈。在一定意义上，企业绩效管理可以说是将各部门和个人的努力与银行战略目标相连接的过程，而绩效考核仅仅是其中的一小部分。将企业绩效管理误解为相对低层次的人力资源管理工具，就无法做到将部门、员工的绩效管理和考核与企业的战略目标紧密相连。换句话说，当前我国银行业应用企业绩效管理，要将其作为战略管理工具使用，一定要统领人力资源管理工具，确保银行现在采用的人力资源管理手段和奖罚机制，不至于形成有的业务部门的非正常发展损害银行的长远战略安排的局面。
　　我国银行业在应用企业绩效管理时，还要特别注意从小处着手。这是由我国银行业的管理信息化水平决定的。发达国家银行业应用企业绩效管理也是最近几年的事情，在此之前，数据库技术、商业智能、核心业务系统、客户关系管理等管理软件工具早已经在经营管理中大显身手。而我国在这方面的差距显然是巨大的。业内专家介绍，从国外的发展历史看，企业绩效管理的应用大致可分为四个阶段：第一个阶段是运营层应用，以业务部门为主；第二阶段是跨部门的整合应用，规划企业内部流程，主要关注企业下层绩效；第三阶段是优化应用，关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系，强调部门与部门、个人与部门以及个人与个人之间的协作；第四阶段是创新应用阶段，不仅改善流程，而且改善企业文化，进而形成企业的绩效文化。就目前的应用情况来看，发达国家金融业的企业绩效管理的应用主要集中在第二和第三阶段，而在国内，几乎都是停留在第一阶段。在我国银行的企业绩效管理系统实施过程中，实施商常常发现银行还没有整理清楚自己的绩效管理体系、关键的绩效指标、绩效管理和考核的流程。因此，往往是引入新系统，只是将企业旧有的体系生搬硬套进去，最终只达到了原有做法的软件化，却达不到真正提升银行绩效管理水平的目的。有的银行在实施企业绩效管理系统时，希望通过一个系统，一次性地建立与企业绩效管理相关的全部体系和应用。这会严重分散企业的资源和关注重点，延长实施的周期，加大实施的风险。
　　业内专家普遍认为，目前已经成功地引入了企业绩效管理的商业银行的做法，有一定的借鉴意义。民生银行的切入点是“客户信息及关系管理”项目。他们根据自身情况，本着“总体规划，分步实施”的原则，将项目分为三期建设：一期的主要目标是建设以客户信息为中心的数据平台，实现客户信息统一收集管理；二期重点实施客户关系管理，搭建自动化营销基础平台；三期的重点在于建立深度客户贡献度分析能力，以帮助实现客户保留、管理产品及服务定价。通过这一项目的实施，民生银行主要实现了针对机构的存款业务、贷款业务、卡业务、中间业务、渠道使用等的综合统计分析，便于各级管理人员对各项业务进行实时监测，并对业务拓展进行有效的管理和指导。中国银行广东省分行则把企业绩效管理的应用方向，放在了业务运营的底层支撑上面。他们从建立零售贷款风险管理及个人信用评估分析系统着手。这一系统的设计思想是结合零售贷款业务的特点，对零售贷款业务信息进行分析，其中涉及贷款情况查询、贷款统计分析、个人客户信用评分、授信政策导向、业务发展和资产质量监控、后评价、报表等，全面覆盖零售贷款业务的关键性内容。分析产生的各种分析报表、图表、统计数据等以直观友好的形式，呈现于银行管理者面前。
　　鉴于中国10%的大客户提供了大约60%的银行利润这一事实，有关专家建议：我国商业银行有必要在企业绩效管理所确立的原则的指导下，深入了解客户带来的收益并做出细分，以实现开发销售更有市场、更有效益的产品和服务的总体目标，集中使用资源，为高价值客户群提供更优质的服务，为低价值客户群提供更合乎经济效益原则的服务(如转移到电子服务渠道)。具体来说，通过产品组合优化，创造客户价值；通过有效的交叉销售，拓展产品的渗透率；通过组织部门间协作，提升销售效率。总之，在有针对性地服务客户方面，企业绩效管理将是一个务实、有效的选择。

    背景链接 企业绩效管理的应用与效益
　　什么是企业绩效管理
    一般而言，企业绩效管理（EPM）是一项跨部门、跨功能的交互应用，主要针对一致的、可识别的关键绩效指标（KPI），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。
　　EPM应用一般由三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略；客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。
　　EPM在企业的部署
    EPM的部署有三个层次：战略层、业务层和基础层。
　　战略层：战略层的EPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制定战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的EPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。
　　业务层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。
　　基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比主题域更多的数据集市信息粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。
　　业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。
　　EPM的投资构成和主要效用
　　国际调查咨询公司IDC曾经对北美及欧洲的43家公司开展了一次关于“EPM的财务影响”的调查。
　　调查发现，EPM的成本主要发生在以下方面：1．内部服务(34%)：占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本；2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度维护费；3．外部服务(18%)：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；4．硬件(12%)：硬件和存储器（包括附带的维护）；5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥此解决方案的效能。
　　EPM的效用主要有：使企业可以直接根据业务变化制订决策。将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成。EPM业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快地向共同的目标迈进。可对绩效产生积极的影响，提高边际利润，减少成本。改进业务可见度，可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。EPM还可以持续改进业务流程。企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。
金融时报   (2006年02月08日)银行应用企业绩效管理
大处着眼 小处着手

 

 

一、美国银行业经营策略变革特征分析

　　随着内外部经营环境的变化，如国际经济一体化、法律与监管制度、信息与网络化技术发展，美国银行业不断变革和创新自己的经营目标与策略，以适应竞争环境，提高自身的竞争力。按照不同的发展阶段，可以将美国银行业经济策略的变革特征归纳为如下五点：
　　一是20世纪70年代之前，美国银行业经营目标是提高财务效益，只注重资产收益率，经营策略主要是扩大传统的信贷业务规模，由于分业经营限制和金融市场化程度不高，扩张主要依赖自我扩张。但因为只注重规模的扩张放松了风险控制，导致不良资产比例高，信贷资产质量下降，资产的经济效益差；二是20世纪80年代初至1988年巴塞尔协议实施前，美国放松了对银行业的管制，金融市场化程度也不断提高，银行业逐步进入了兼并收购高潮，同时银行业也参与和助推了企业间的并构活动（如LBO），出现了大量的恶意收购事件。该阶段银行业只注重资产收益率（ROA），而忽视资本收益率（ROE），管理模式粗放。经营策略的重点是通过兼并手段来扩大不占用或少占用资本的中间业务规模，非利息收入在总收入中的比例超过20％，ROA提高，但ROE下降；三是80年代后期，尤其是1988年巴塞尔协议实施依赖，银行业务规模的扩大受到资本限制，银行业开始重视资本收益率（ROE）的提高。银行业务按照行业而不按地区来管理，银行采取保守性经营策略，注重资产质量和流动性的提高。资产证券化业务也在该时期迅速发展，以解决银行资产流动性差的问题。结果资本收益率（ROE）上升，银行规模扩张速度下降；四是90年代开始，信息技术、网络技术迅速发展，并对银行业的经营策略产生重要影响，推动了银行业务流程重组和网络银行业务的发展，银行业务的国际化程度较快提高，同时伴随产品模型、定价模型、风险管理模型的广泛应用，现金流管理（自下而上）日益受到重视，由原来的自上而下的管理模式转变为自上而下和自下而上的管理模式相结合的管理模式；五是90年代后期，美国经济重新崛起，1999年11月《金融服务现代化法案》实施后对银行业的管理进一步放松，推动了银行业进入兼并高潮，银行业通过兼并收购迅速扩大了投资银行、保险和证券业务规模。2004年非利息收入占总收入的比例增长到45％，像花旗银行等一些大银行的非利息收入超过了总收入50％。另外，电子银行业务迅速发展，银行业国际化程度和多元化整合能力提高，竞争力不断提升。
　　银行业总体经营策略变革的同时，分行的经营策略也在发生变化，分行面临来自众多方面的挑战，如经营分行业务变得的日渐昂贵、分行雇员中缺乏销售和服务的文化、单一分行难以获得客户的充分信息、技术经常衰老和过时、基于产品和渠道的组织（分行）会导致扭曲的行为、总分行信息系统之间存在隔阂、分行的业务处理过度依赖人工和纸质文件等。面对挑战，分行努力提高客户吸引力和业务量，主动管理和提高客户忠诚度，促进零售业务文化、管理区域市场，提高自助业务量等。

　　二、美国银行业经营策略变革的动因分析

　　（一）法律和监管环境不断放松，推动了美国银行业经营自由化的进程
　　1933年美国法案有四节禁止商业银行从事投资银行业务，被称为“格拉斯·斯蒂格尔法”，进而形成了分业经营的模式。1980年代以后美国银行业监管的放松，尤其是1999年11月《金融服务现代化法案》生效后，促使美国大商业银行通过收购兼并加速发展投资银行、保险、基金等多元化业务，为客户提供更全面的服务，大幅提高了非利息收入的比重。
　　在1988年7月实施《巴塞尔协议》之后，银行加强了内部风险管理，与此同时也更加注重无须大量资本金的表外业务的发展，如为企业提供咨询，投资决策，为各类投资者提供各种金融品种的投资组合，并为个人和企业的投资理财提供个性化服务，商业银行的经营有了更大的灵活性。2004年国际清算银行颁布了《新巴塞尔协议》最终版本，对银行的风险管理和资本充足率提出了更高的要求，并已经开始对银行业的经营管理产生影响。

　　（二）信息技术的发展推动银行业务流程管理变革
　　信息技术的发展推动了美国银行业管理模式发生了实质性的变革，导致性业务流程的重组，进而提高了银行的效率，可以更加主动地响应快速变化的市场需求。
　　传统的银行经营管理一般按照区域、产品、业务来划分，内部的客户、报价、关系、风险、处理等管理环节之间相互交错，管理效率低。考虑到信息网络技术、产品创新和政府监管因素，将银行的传统管理模式进行重组，整合成不同的业务管理流程，形成有效率的银行业务流程管理结构，每种业务流程管理的工作流包括客户、关系和风险管理三个核心部分（见下图）。

　　

　　（三）网上银行发展带来银行业经营策略的重大变革
　　网络技术和新的通讯手段的创新推动了美国电子/网络银行业务发展迅速，目前美国传统银行都把网上银行作为一个新的经济增长点，各银行纷纷开始筹备或已开展网上银行业务。据有关机构分析，美国85%的银行已经或正准备开展网上银行业务，美国1998年开始使用电子支票，1998年84%的税务支付通过网络进行；1999年80%的社会福利通过网络发放，2005年网上银行业务量会占到传统银行业务量的50%~60%。
　　中小型金融机构采用的电子/网络技术一般采用外包的方式，例如美国的Digital Insight是美国电子/网络银行技术最大的ASP公司，提供一整套先进的网上银行技术。对于大型的金融公司，他们一般会采用许可证方式购买专业网上银行应用系统，技术服务提供商会根据这些大型金融机构的具体业务需求将应用系统整合到客户的总体IT系统上。有些IT技术势力强的大型金融机构也会自主开发相关的网上银行应用系统。
　　美国网上银行的发展水平较高，业务除了查询、转账、结算外，还涉及贷款、抵押、证券股票、理财以及其他银行业务，面较广，有的还提供个性化服务，如美洲银行的“建立客户自己的银行”，利润更多来自中间业务。有一些新的个人特色强的金融产品，形成全方位的网络金融服务。
　　随着网络技术的发展，电子/网络银行在便捷性、安全性、速度、成本等方面表现出越来越强的优势。电子/网络银行实现了业务和IT技术有机结合，目前电子/网络银行业务主要集中在零售业务上，商业性业务也在部分地采用电子/网络银行方式来进行。网上银行让银行与外界的联络更加方便，银行及银行内分支机构之间的业务往来更容易，银行同客户间的关系更紧密。
　　网上银行的发展对美国银行业务受其影响日益增强，这将逐步影响银行业务的调整和发展。近年来每个重点发展的金融服务有：网上证券交易、使用多种方便的支付方法、开展多方面的金融信息服务、推广在线银行、在线贸易服务、提供在线投资、在线保险和在线理财服务、完善税务在线服务和在线消费和购物服务、提供IT业发展的金融支持，鼓励创新活动等。金融业对信息产业的发展给予了强有力的支持。

　　三、美国银行业经营策略变革的启示与未来发展趋势

　　（一）几点启示
　　第一，重视市场定位与经营目标的确定。美国商业银行不管大小，从开业的那天起，就已明确自己的经营理想（vision）、经营使命（mission）和企业核心价值观（core value），从而注意企业文化的塑造、培育与传播。市场定位与奋斗目标的明确，有利于全行朝着统一的目标前进，全行员工也有了统一的行动指针。第二，重视业务的不断创新。美国商业银行业务种类和金融工具（含货币市场工具、资本市场工具、衍生金融工具）繁多。根据市场与客户需求的变化不断推出新业务品种是美国商业银行的一大特点。目前，美国商业银行开展得比较多的新业务品种有：租赁型业务、客账购理业务、贷款买卖证券化业务、锁箱收账业务等。事实上，推动美国商业银行金融创新的原动力简称为4S，即COST（成本）、CUSTOMER（客户）、CONVENIENCE（方便性）、COMPUTER（计算机）；第三，重视客户需求的变化，进行营销理论创新。美国商业银行十分重视客户需求的变化，银行的营销理论也相应地发展创新。20世纪50—80年代营销理论的基本原则为4P，即PRODUCT（好产品）、PRICE（合理价格）、POSTION（适合的营销地点）、PROMOTION（特色营销措施）；第四，重视客户关系管理（CRM）。传统以产品为中心的客户关系管理和现在以客户为中心的客户关系管理是有很大差别的。现代的客户关系管理十分重视不同渠道客户信息的整合和客户信息数据的收集与分析，挖掘客户信息的潜在价值，做到不移动客户，只在组织内部移动客户信息，让客户信息在组织内部得到共享；第五，重视信息技术和网络技术的应用。信息网络技术的飞速发展为银行业的现代化管理和金融创新提供了可能性和润滑剂，先进的信息技术是美国商业银行业务增长与效益增长的基石。

　　（二）美国银行业经营策略发展趋势
　　第一，区域性和全国性银行业的全球化趋势正在加快，美国区域性银行和全国性银行都在加快其国际一体化战略，通过并构、战略联盟、开设独立分支机构等手段提高其国际竞争力；第二，银行业越来越重视如何快速提供优质服务/产品。银行产品/业务创新周期不断缩短，市场需求加快，能否为客户提供及时和高品质服务成为银行业经营成败的关键；第三，通过应用改进的业务流程、更好的数据挖掘和强大的传送技术、准确产品定位能力来提高客户服务能力；第四，在日益受到政府规制和技术变革的冲击下，美国银行业通过不断创新，改善管理和业务流程，以及不断调整其区域性、全球性战略来主动应对挑战；第五，银行业的扩张除了并购方式外，更加重视内生式增长战略，重视零售银行业务；第六，通过有效控制其分行的经营成本来提高整个银行的竞争优势。

（作者单位：国家开发银行资金局 / 浙江财经学院信息学院）

自1998年中国银行与世纪互联公司联合推出首家网络银行以来，我国商业银行电子商务发展迅速，相继已有20多家银行的数百个分支机构开展此类业务，但综合水平仍然较低，其现状及制约因素分析如下：

从经济
的角度看。我国银行业电子商务的现有和潜在目标客户群较为狭小，业务品种不够丰富，盈利能力较低。原因如下：

社会思想观念和基础设施环境的桎梏。首先，国外银行电子商务的兴起是以非现金支付和完善的社会个人信用体系为必要条件的，而我国目前还没有这样的基础。其次，我国大多数居民倾向于信赖传统的银行分支机构办理业务模式，据有关调查统计数字显示，我国86%的人表示不会以任何方式进行网上金融交易，全国用卡支付的消费额仅占全部消费额的2.7%。

再次，我国社会、企业及家庭的计算机普及率、入网率、信息化普及率还比较低，电脑普及率、光纤覆盖率很低，网络的吞吐能力非常有限。而且国内企业也普遍存在信息管理水平低、信息化投入不足，经营管理中运用计算机网络不充分等问题。据统计，目前我国国家重点企业的信息技术和设备累计资产仅占总资产的0.3%，与发达国家约8%—10%的水平相距甚远。这些自然使得银行电子商务的市场消费群体偏于狭小。

－业务单一、重复，缺乏创新和增值服务，盈利能力差。我国现在开展的银行电子商务主要集中于电子支付业务和网络银行两方面，距国际上通常意义所指的银行业电子商务尚有很大距离。A：电子支付业务形式包括信用卡、电子现金、电子钱包、电子支票等，但截至目前我国银行开展的主要还局限于信用卡业务，而很少采用对电子现金、电子支票等现在国际贸易金融界中广泛采用的支付形式；B：网络银行服务。我国网络银行目前的业务深度和广度非常有限，根据国际权威机构的分类标准，网络银行业务大体可分为以下几类：一是基本业务，二是更高一级的业务（如个人融资理财、查询账户明细等），三是以互联网为营销渠道开展的业务，四是利用互联网交叉出手金融产品和服务。

现今，我国网络银行提供的服务最多只达到第二个层次，主要还是集中于传统银行产品的电子化提供，如提供在线交易支付网站，交易和账户查询、转账、代收代付、信息服务、申请银行卡等简单业务上。这些服务与传统服务毫无二致，所有的网上业务也均可由传统的银行柜台完成。此外，部分银行甚至只简单的将网站作为营销宣传工具对待而不直接提供服务。这样的网络银行相较于机构模式基本没有特色，更谈不上价值增值点，难以满足客户的不同需要。

从获利角度出发，此类银行卡支付、查询简单业务多属于免费项目，旨在吸引潜在客户，一般难以直接获得收益，其盈利能力根本不足以维持自身生存与发展，可持续性不强。同时，无特色的金融服务产品也令各网络银行提供的产品服务功能出现同质化，导致低水平的恶性价格竞争和关系竞争一再重复，既是社会资源的浪费，也无益于银行自身盈利。

从技术角度看。我国银行电子商务安全性问题和各家银行网络无法顺利实施标准化数据对接等问题比较突出。网络经济时代，技术先进性安全性是最重要的竞争优势之一，同样，这也是风险最为集中的地方。我国网上银行业务的安全性（包括确保银行身份的正确，确认客户身份和保证数据的保密性与完整性）时时受到挑战，信息资源无从交流共享，其阻碍在于以下几点：

从法律角度来说。银行电子商务的具体游戏规则尚未建立、健全，相应的一整套法律、法规发展滞后，有待于成熟和完善。而这些都是由于我国的网络经济正处于起步和初创阶段。时间的短暂、实践经验和案例的缺乏，社会心理准备的不充分都使得法律规范等配套上层建筑的建立还要有很长的一段路要走。

从管理角度来说。在我国，无论是电子商务还是传统经营，社会信用问题始终是商业银行发展的一个关键性障碍，也是最难以通过银行自身的管理努力能够克服的障碍，因为，这是一个社会基础环境的问题。我国极度缺乏一个全面的社会信用评估体系，缺乏参与经济交易的社会各方主体的信用数据和信用流，这就使得银行电子商务参与者的身份确认和交易选择有了极大的难度，也为银行对于网上金融业务的管理出了一道难题。

深化银行电子商务的对策探析

宏观上，银行电子商务的长期发展需要加快基础社会环境建设，这就需要政府的引导和全社会努力的双重作用来完成。

首先，有必要建立规范完善的一整套电子商务的法律体系以及从中央到地方的银行电子商务法规条例，专门规范高新电子技术、网络技术，传统生产、销售等商务和金融资金流动的结合环节的经济行为，内容应涉及认证中心，数字签名、电子合同的法律效力、电子票据的合法性、信息安全、网上企业管理、隐私权与知识产权保护、电子银行业务的市场准入，及网上交易的经济纠纷处理规程等法律问题，另外,国家还应逐步完善票据法、银行卡业务管理办法等其他金融相关立法，为电子商务和电子银行业务的发展创造良好的法律环境。

其次，建立和完善社会信用体系，这是银行电子商务发展的两大支柱之一。电子商务发展以互联网等电子工具为经济活动的虚拟媒介载体，需要高度的信用机制支撑，而满足此要求，建立完善的社会信用体系就必须依靠政府的引导、政策的支持。

最后，提高社会综合信息化水平，完善网络基础设施建设，从长期考虑，渐进式的培养全民网络消费观念、信用观念，并普及电子化货币。

微观上，各商业银行需要解决的则主要是业务和技术等方面的自身问题。

首先，适应新经济形式，重新制定和修改发展战略。传统经营式的银行应根据电子商务时代的新型游戏规则重新审视和评估自身的经营策略，经营业绩，发展方向等，根据新的市场环境重新定位角色，正确认知市场和客户的现实及潜在需求，细分目标客户群体，明确业务领域、经营模式，确定新的发展方向和转变策略。

其次，为了提高客户规模和扩大盈利，银行经营方式应该实行传统渠道和网络渠道并存即“鼠标＋水泥”模式。在银行销售人员与客户之间面对面的互动交流基础上结合以互联网等电子工具高效率、大批量、标准化处理业务的优势既可以解决大多数客户对纯虚拟银行的不信赖感，还有助于针对客户特定需要开发网上业务，充分利用银行资源及时予以满足。另一方面，传统营销渠道和网络渠道在线下客户资源积累上各有优势，通过传统渠道和网络渠道并存的营销方式，可以实现客户资源共享，还能够转换不同服务渠道来维系客户。

再次，进行业务创新，完善和丰富服务种类，全面扩大银行电子商务领域，打造“网络金融超市”，拓展并维系客户群，扩大利润来源。“客户中心主义”的市场化经营模式是每个服务型企业的必循法则，只有将“客户至上”完全融入银行经营理念和经营过程才能实现拓展市场的目的，这就要求全面了解客户的习惯、交易性质、工作方式等，真正从客户的角度出发考虑问题，设计多样化的业务需求，扩充经营领域，力求“一站到位”服务满足客户所需，而不是只以银行自身的利益和安全性为出发点，这才能使银行电子商务真正成为金融服务价值链的增值点。

这样考虑，银行电子商务的功能就远不止于传统金融产品服务的网络化，除了发展多种电子支付形式得以收取手续费，网络银行业务还可以通过混合经营多样金融业务来获取除利差之外的中间业务收入，并进行产品组合创新来提供多种电子商务产品，例如：网络交易平台（internet portals）、身份确认服务（verifying identities）、电子账单（electronic billing），还有提供方便B2B电子商务的服务，发行电子货币和电子支票等。

另外，坚持“以人为本”的经营理念，充分重视人力资本的挖掘、培育和维系。“人”是作为服务企业的商业银行的核心竞争力所在。既通晓计算机、网络通信技术又熟悉金融实务和管理知识的高级技术人才和管理人才，有良好素质修养和职业道德情操的员工是商业银行电子商务长期发展的动力之源，所以，广泛招贤纳才，积极提供培训和各种再教育，建立一整套合理并能够维系、调动员工工作积极性的人力资源管理制度对于银行电子商务的发展都是不可或缺的。

最后，加强银行网站的建设，加大对网络和其他技术设施的必要投入，统一规范建设标准，防范安全性风险。具体措施如下：

1）网站是银行从事网上金融业务的平台，而精心建立信息丰富，功能强大的网站，对页面、内容实行人性化设计，设置周到的使用辅助说明，帮助客户实现从“柜员服务式”到“自助式”的转变，这都能体现出银行机构的客户关怀。

2）选择先进的IT企业及其他行业结成联盟，通过协作交流和信息资源的共享以便及时获取知识和技术的支持，从而提高营运效率。

3）在银行业内形成一套“标准化”的关于网络和其他技术设施建设方面的规则，减少网络建设无序混乱给各银行资源共享带来的阻碍。随着中国国家银行现代化支付系统的建设，以光纤通信为基础的宽带高速数字化通信技术和帧中继技术将妥善解决中心城市间的金融信息传递问题，使银行间资金支付效率大大提高。

4）增强安全风险防范意识，运用加密、防火墙等技术，建立开放型网络安全保障系统，提高网络本身的风险防范水平，构建完善的银行电子商务安全体系，制定一套健全的安全管理制度，同时采取有效的措施进行事中和事后安全稽核，以便及时监督发现问题和解决问题。

综上所述，笔者认为，我国商业银行走电子商务之路确属明智之举，前途必定是光明的，但按照现实的情况，这条发展道路上也必然会存在不小的阻力，还有待于一一克服。正所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

(来源：EC电子商务)

报告名称：2005年银行及银行卡调查研究分析报告
报告价格：8800元

完成日期：2005年3月

调查条件：全国范围

样本数量：9362

调查对象：和银行有紧密联系的人群

调查方法：网络调研

内容介绍：

城市人的生活是越来越离不开银行了， 大多数农民也和银行打起了交道。随着经济水平的快速发展、生活的不断改善，人们对银行的观念也在不断发生变化。普通人在日常生活中要把多余的钱存在银行，钱不多的，也需要把钱搁在银行，以保证钱的安全性。老百姓储钱买房买汽车，投资购买股票，出门旅游，生意往来，为子女教育而储蓄，为出国留学而支款，存兑汇取，外汇买卖，银行已经成为人们日常生活中打交道最多的一个行业。

 为了解我国居民对银行和银行卡使用及消费的意识和取向，掌握银行和银行卡市场在我国的发展现状和趋势，跟踪并监测我国居民银行的银行卡的发展状况，以及更好的为我国银行机构提供策略建议，新秦公司于2005年12月2 日——2005年3月3日进行了《银行及银行卡调查问卷》的网络调查。调查内容包括银行和银行卡两个版块，其中以银行卡版块为主。银行调查版块主要包括：1、用户对银行的基本情况分析；2、用户对银行的新业务的看法两部分内容。银行卡调查版块包括：1、用户对银行卡分类的认知度；2、用户对“休眠卡”的看法和处理；3、用户对银行信用卡的透支功能的看法；4、用户在选择银行信用卡时重点考虑的因素分析；5、用户使用银行卡的基本情况分析；6、用户使用银行卡出现问题的情况分析；7、用户对银行卡收取年费的看法；8、用户感兴趣的银行卡特色附加服务分析；9、用户对银行卡的宣传情况分析等等相关联的情况。

报告目录：

第一部分 研究方法和目的

1、研究目的

2、研究方法

第二部分 样本总量和构成

1、样本总量和样本的地区分布（附图）

2、样本的年龄构成（附图）

3、样本的收入构成（附图）

4、样本文化程度构成（附图）

5、样本性别构成（附图）

6、综合分析（附图）

第三部分 调查主要发现

以下所有内容都可以结合样本的属性进行分析如：不同的年龄、区域、性别、收入、文化程度等，同时也可以根据其中的几项进行多元对应分析。

（一）   银行部分

一、用户对银行的基本情况分析（附图）

1、用户经常光顾的银行排名分析（附图）

2、用户通常去银行办理的业务分析（附图）

3、用户对各大银行的服务进行评价（附图）

3.1、用户心目中服务最好的银行排名分析（附图）

3.2、用户认为各大银行服务上所具有的缺点分析（附图）

4、用户心目中最值得信赖的银行排名分析（附图）

5、如果重新到银行开户，用户会选择的银行排名分析（附图）

二、用户对银行的新业务的看法（附图）

1、用户对网上银行的看法（附图）

1.1、用户对网上银行的认知度分析（附图）

1.2、使用过网上银行的用户的比例分析（附图）

1.3、用户使用过的网上银行分析（附图）

1.4、用户对网上银行的满意度分析（附图）

1.5、用户认为网上银行需要改进的地方分析（附图）

2、用户对手机银行的看法（附图）

2.1、用户对手机银行的认知度分析（附图）

2.2、用户支持手机银行的比率分析（附图）

2.3、部分用户不支持手机银行的原因分析（附图）

3、用户对女子银行的看法（附图）

3.1、用户对女子银行的认知度分析（附图）

3.2、用户对女子银行的看法分析（附图）

（二）   银行卡部分

1、用户对银行卡分类的认知度分析（附图）

2、用户使用银行卡的比率分析（附图）

3、用户对银行的类别的了解度分析（附图）

4、用户所拥有的银行卡的类别及张数分析（附图）

5、用户经常使用的银行卡所属的银行及张数分析（附图）

6、用户对“休眠卡”的看法和处理

6.1、用户对 “休眠卡”的处理分析（附图）

6.2、用户的（休眠卡）所属的银行及张数分析（附图）

7、用户在选择银行信用卡时重点考虑的因素分析（附图）

8、用户对银行信用卡的透支功能的看法

8.1、用户使用过银行信用卡的透支功能的比例分析（附图）

8.2、用户如何看待银行信用卡的透支问题分析（附图）

8.3、银行信用卡透支后，可以清楚如何计算利息的用户比例分析（附图）

9、用户使用银行卡的基本情况分析

9.1、用户现在拥有的银行卡排名（附图）

9.2、用户选择以上银行的银行卡的原因分析（附图）

9.4、用户目前使用频率最高以及最满意的银行卡排名分析（附图）

9.5、用户选择使用频率最高以及最满意的银行卡的理由分析（附图）

9.6、用户认为使用满意度最差的银行卡排名分析（附图）

9.7、用户选择最不满意的银行卡的原因分析（附图）

9.8、如果重新选择，用户会选择的银行卡排名分析（附图）

9.9、用户重新选择的理由分析（附图）

10、用户使用银行卡出现问题的情况分析

10.1、用户在使用银行卡的过程中出现过的问题分析（银行和出现的问题相结合分析）（附图）

10.2、用户在使用银行卡发生以上问题的频率分析（附图）

10.3、交易发生问题时，用户认为对差错处理结果和服务态度满意的银行卡排名分析（附图）

10.4、用户就银行卡问题而投诉过的比例（附图）

10.5、用户一般投诉的地方分析（附图）

11、用户对银行卡收取年费的看法

11.1、用户对银行卡收取年费渐成趋势这件事持何态度分析（附图）

11.2、用户认为银行收取银行卡年费是霸王条款的比例 （附图）

11.3、因为收取银行卡年费而将不使用的卡退掉的用户比例（附图）

11.4、用户中认为对同一人拥有同家银行2张及以上银行卡的人收取一定费用的比例（附图）

12、用户感兴趣的银行卡特色附加服务分析（附图）

13、用户对银行卡的宣传情况分析

13.1、银行卡消费的促销活动对用户的影响度分析（附图）

13.2、用户了解银行卡信息的媒体渠道分析（附图）
13.3、用户最容易接受银行的宣传方式分析（附图）

作者：高峻松  

    “平衡记分卡”是近3年管理研究中比较热门的概念之一，笔者曾经在3年前写过一篇文章《第一张平衡记分卡的诞生》，介绍了平衡记分卡创始人Robert Kaplan和David Norton提出这一概念的背景案例。随着3年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡，发现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的“平衡”问题，而是记分的体系，即一系列的关键绩效指标（简称：“KPIs”），这也是众多管理人员的共识。
    KPIs无论是用在组织还是个人绩效衡量上，基本的应用原则都是“简单”，但具体的侧重点和操作方式有所不同。它是流行的管理工具——平衡记分卡的核心内容。为了满足企业不同的层面对其发展提出的综合性要求，KPIs之间不能顾此失彼，也就是达到“平衡”的状态。以下是笔者在实施KPIs过程中的一些体会，也是对Kaplan和Norton相关论述的再认识。
    KPIs的设计原则
    通常KPIs的选取应该遵循我们习惯的SMARTA原则，即Specific——有针对性的、Measurable——可测量的、Agreed to——达成一致的、Realistic——现实的、Timely——及时的、Aligned——有逻辑性的。但是，还要符合下面更具体的标准：
 
.         KPIs必须能够反映出企业发展中的问题点，也就是说，对企业的战略和使命是至关重要的，必须与企业的战略和使命直接相关。笔者在从事咨询的过程中，经常有客户提出，“能否给我们一个指标库？”，确实有这样的“指标库”，但是，只能作为参考和启发，而不能检索后直接应用。
 
.          在KPIs与日常业务活动中间存在“可以确认的”因果关系，清晰地区分有效的绩效和无效的“绩效”。
 
.         KPIs应该为企业所倡导的行为提供积极的正面导向，向员工展示他们做哪些事情可以在企业中表现的“成功”，所倡导的行为又必须是以预期的方式来实现。绩效考核不可避免带有相当程度的“结果导向”，如果因此忽视了评价“达成结果的手段”，势必引发一系列的短视行为。
 
.          KPIs应该是可以量化的，建立在可以观察和记录的行为和事件上的，同时，与工作相关的，可以提供关于绩效水平的持续反馈。
 
.         KPIs应该是员工可以明确理解的，不应产生含糊的解释。是员工经过合理的努力可以达到的，要求太高，员工会丧失信心，要求太低，则失去了存在的意义。
 
.          KPIs应该同时有一个时间框架，即，在某一特定时间内有效，才能够反映企业现实的绩效水平，及时为进一步发展提出更高的要求。
 
.         在设计KPIs的时候应考虑到企业内部资源、能力和外部环境的影响。
 
.         在员工个人KPIs与部门KPIs、公司KPIs之间应有密切的联系，组织的KPIs是可以最终分解为个人的KPIs的，个人的KPIs对各层级组织的KPIs的实现起明确的支撑作用。
 
.          KPIs的应用过程中，必须坚持“建立——使用——反馈——优化”的持续改进和学习原则。
 
.         KPIs应该覆盖到业务流程的方方面面，尽可能保证自身逻辑上的严密性，不能在同一套指标体系内部出现行为导向冲突的指标，这个问题在下一节“平衡的重要性”中会详细阐述。
“平衡的重要性”
    在很多情况下，KPIs体系的失败是由于在不经意的时候，某些指标的达成“奖励”了不恰当的行为。例如：笔者在给一家汽车修理连锁企业（简称“Z公司”）做管理诊断时发现，Z公司实行了一项“控制成本”的奖励措施，但是，在成功实现预期成本削减计划后的第2个月底，营业额开始迅速下滑，长期在其4S店做维修和保养的客户开始流失，Z公司的利润率指标恶化。Z公司为了尽快改善营业额和客户量，加大了对营销团队的激励，1个月后，营业额和客户量指标有所好转，但销售成本上升较快，利润率指标持续恶化。在接下来的1个月，营业额和客户量又出现了下滑，销售成本与上月基本持平，利润率指标进一步恶化。笔者选取了30名流失的客户进行访谈，在30名客户中，18人反映Z公司的配件、机油质量不好，23人反映Z公司的同样维修项目工时数高，5人反映被更换了旧零件，3人反映维修出厂时没有给清洗车辆，30人全部反映该公司会员俱乐部借口工作人员休假，不提供已承诺的“一次免费皮座椅清洁”、“代理检车”、“代理缴纳养路费和车船使用税”等服务项目。因此，尽管销售人员多次举行联谊活动，他们依然选择了其它公司的4S店
 
    上面的例子告诉我们，单纯的成本削减与客户流失和声誉受损相比是微不足道的。这仿佛，如果我们只是追求公共汽车的正点率，司机有可能专注于该项指标，而忽视安全性和乘客的需要。1997年，哈尔滨联运客车公司司机为正点率就曾多次颠伤老年乘客的腰椎。
 
    这些例子都阐述了KPIs体系“平衡”的重要性。成本控制和正点率是有效的、有价值的衡量指标，但是，必须与其它联带的指标共同考虑，例如：安全性、客户满意度、员工满意度、合法性等等。
    KPIs的类型
    在“平衡”概念下，Kaplan和Norton在《平衡记分卡：将战略转化为行动》，介绍了部分指标达到平衡的思路：
 
.          财务和非财务指标的平衡
 
.          短期和长期指标的平衡
 
.         驱动型指标（面向未来）和结果型指标（面向历史）指标的平衡
 
.          定量指标和定性指标的平衡
 
.         领先指标和滞后指标的平衡
 
    财务的、定量的和滞后指标是传统的、广泛应用的指标。它们更有利于衡量当前的和过去的绩效表现，对预测未来将会发生什么没有太大的帮助，就像上面的例子中体现的，它们可能诱导企业奖励那些不合适的、短期的行为。当然，这些指标依然发挥着作用，尽管不能全面地衡量企业绩效水平，但可以凭借“真实的”结果给管理人员以“可信性”。
    指标的范围包括
    Kaplan和 Norton 也提出了其著名的指标分类：
 
.          财务——包括利润率、投资回报率、收入增长和组合、成本控制、劳动生产率、资产利用率、投资战略等。
 
.          客户认知——市场份额、客户保有率、客户满意度
 
.          内部业务流程——例如：客户服务、流程革新、运营效率、质量、周期、资源消费等。
 
.         学习与成长——支持企业发展、变革、提高的指标，以适应变化的环境和保持成长性。主要类保有员工能力/技巧、可持续性、生产力、信息系统能力、知识管理、员工成长性、激励和价值组合。
 
    某些后继的研究者同时还建议在上述的分类上加入“社会认知”部分，从而使企业更好履行其社会责任，贡献社会效益等等。
 
    上述分类也证明了KPIs必须充分支持企业战略，仿佛Kaplan和 Norton的著作名称《“将战略转化为行动”》。另外，KPIs体系或记分卡也实际上提供了一个应对变革管理、绩效管理，乃至整体业务发展的思路。
    战略驱动型对传统型
    战略型KPIs与传统KPIs在以下方面表现出不同：
 
.          客户驱动型而不是财务驱动型
 
.          具备更多的未来导向性
 
.         更多的弹性空间
 
.         KPIs与企业战略或价值链存在针对性联系
 
.         可提供持续循环的反馈
 
.          不同指标被共同评价，而不是孤立地进行（例如：成本、数量、质量和交货）
实际上，战略型KPIs更加注重在不同的指标间求得可能的妥协。
多少个KPIs合适
    对大多数业务单元来说，只要能够涵盖上面提到的各项要求和类型，一般20个KPIs是比较正常的。某些大型企业，例如，航空公司，可能会有超过100个指标。目前，有些专业的软件和管理咨询公司推出了KPIs指标集和自动评价过程，但是，针对性都比较差，其中，用于个别成熟行业的软件具备相当高的适用性。必须注意的是，设计有效的KPIs指标是一项非常艰苦的工作，它需要详细了解企业的作业特点、战略规划和管理风格，而不是简单的“一时狂热”或“头脑风暴”。

各位来宾下午好，今天我是最后一个专题，TMAS系统简介，这一届商业智能大会议题主要是全面提升应用，所以我们就从应用的角度来谈一些我们在广东做经营分析的一些经验，看能不能给大家一个借鉴和参考。

TMAS实际叫做电信经营分析系统，是这样一个简称。众所周知，早几年应该是2000年左右的时候，很多数据仓库系统实施并不太成功，而人们在很多咨询公司做评估的时候发现是什么呢？系统不成功很大一个问题是应用，很多系统建起来之后就没有人在用，系统一直放在那里没有再扩容投资，也没有为生产提供有益的帮助，所以很多系统放在那儿。事实上由于现在各运营商对应用的理解越来越深刻，并且技术成熟也发展比较成熟，所以现在应用越来越丰富，昨天讲了很多关于流失方面的，我今天就调整部分内容，给大家另外一方面考虑电信固网方面的应用。因为电信跟移动是有一些不一样。移动相对产品应该是比较单一一点，我觉得可以这么说，而电信涉及的范围比较大，有固话和移动，移动相对小灵通这部分，还有宽带，还有各类信息台，所以实施起来相对会困难一些。

我今天主要从三方面讲，第一部分我主要简单介绍一下这个系统的情况，然后重点讲讲应用，看看能不能给大家碰撞一下。第三个我们认为这里面的一些关键问题。

早在两千年左右，电信主要是经历了很多改革跟变化，当时中国电信跟现在的电信有点含义不太一样，一个是邮电的分离，一个是移动跟固网分离，还有一个就是2002年南北分拆，所以电信市场不再是一家独大，而是几家并存。在当时建这个系统主要的目的，因为市场的竞争，大家看一下，因为2000年很多时候IP电话对传统侵蚀非常严重，受到IP长途的侵蚀，他的利润会大幅下降。另外由于移动的分拆之后，移动天然的一种技术优势，对固话有很大的替代性作用。固网下降很厉害。第三个客户逐渐分流，还有欠费等等情况，广东电信感觉这方面压力非常大。因此决定准备建设经营分析系统。

经营分析系统主要发起发源原来是研究院，2000年做了很多研究工作，利用我们院的优势就组建了一个联合团队来进行这个系统的开发，现在回头回想当年这个组合，现在想想确实是非常必要的，在这个组合里面有业务人员，开发人员，分析人员跟运作人员，通过这四种人员组成这个联合项目组，可以发挥各自的一些优势。因为我们当时发现什么呢？现在有一种情况，一个项目组，一个人身兼数职，我们可以这么理解，希望每一个人都成为每方面的专家，我们觉得这个是比较困难的，因为一个开发人员跟一个分析人员，那种天然的思维定式跟思维方式不太一样。第二个运作人员跟开发人员他的那种工作风格也不完全一样。所以，要想让一个系统长久地发展，必须需要集中四方面人员的优势保证他的运行。

系统结构，我是简单地列一下，这个地方跟大多数的数据仓库系统没什么太大区别，有一个地方提一下，接口部分按照以前有一种接口是完全按照需求定义接口，这就是不太良好的接口规范，刚刚听了一两天的培训，需求是经常多变的，如果你在做接口的时候跟需求太多耦合，就是耦合性过于高的话，为将来的扩展留下一个很大的弊端，将来你扩展起来非常的困难。最右边导致分析的应用，我觉得经过经营分析的实践，应该都差不多。事实上大家看看数据挖掘的一条线从数据仓库过来，这是我们做挖掘的时候发现数据集市并不能够完全取代掉中心数据库的作用。我们原来的理解是数据集只是把一部分部门集或者是专业集提供给相应的部门使用。但是挖掘他有的时候很不稳定，今天做这个，明天做那个。其实我们当时对比过分析挖掘跟OLAP，其实这些东西都是解决商业问题，只是方法不一样而已。数据挖掘并不是特别神秘的东西，他的好处就是他可以通过一些计算机的资源跟算法帮你解决一些问题。事实上当一个变量非常少的时候，通过其他方式仍然能做到，但是数据太多，人的肉眼有一个处理不利，很难做到那一步。

我们经过应用之后，之前很多专家也说了，经营分析系统可以做很多东西，事实上我们从实践上来看，还存在一个很大的差距，一个跟企业整个管理和运作流程有关，另外跟应用水平和能力也有关。但是不管怎么说，我们觉得还是有几样能做到。第一个建立一个这样的平台之后，相关的部门获取的数据会更加方便，像以前提取数据非常麻烦，每天找计费中心拿很多数，然后他又兼顾生产，兼顾报表，这就两难，如果出帐你问他提取数据，他一般不会理你，这时候保证生产是第一位的。第二个为市场研究提供一种微观定量分析的手段，这点是非常重要的。因为我们一开始做的时候重点就是做行为分析，跟很多建设系统的厂商不一样，开始他们可能做帐单级的，我们开始就认为人重点是行为，行为很大一部分是CDR，开始我们立足从CDR做这样的分析，通过做这样的条件，可以把定量数据，每一个人，每个时候的扩单。第三个通过做这个东西，市场分析的说服力会比原来强。
重点讲一下这里的应用，流失部分这两天听了很多了，我们这边从应用角度主要讲一个原则，三个应用，举一些简单的例子，看能不能开拓一下大家的思路。

这个图很多专家也讲过了，事实上要闭环，要做到发现到实施互动这个过程，实际上现在建的很多经营分析系统，因为管理系统大家也听了很多专家的介绍，实质上重点就是集中在分析部分，一般来说跟生产系统是分离的，就是说你的结果如何反馈回去，这部分暂时还比较难做到，一般从系统级比较难做到，很多时候把输出结果打印出来，通过什么方式提交给另外一个系统，或者相关一万号客服做这个事情，整个一个闭环融入到系统里这是将来发展的趋势，如果有这样闭环支撑系统，这样才能真正把BOSS也好，叫生产系统也好，分析系统也好，最终会融合到整个企业的后台支撑系统里面去。

第二个讲的原则，三个驱动的原则，昨天有些专家也提了，我们这边理解可能跟他们稍微有一点点不一样。第一个是业务驱动，这里的业务驱动是什么意思呢？很多时候要做这种经营分析或者是数据仓库，我们很多时候就什么呢？很多地方建了系统是技术人员推动，技术人员建有一个什么问题呢？他从纯技术的角度搭一个很好的平台，高性能的框架，扩展性很好的东西，搭完之后他就想，既然我搭了这么好的平台，业务人员肯定会用，而且很喜欢用，这样往往会出现一个问题，他没有跟业务人员进行沟通，你对业务理解不够透，你做出来的东西也可能做了资费预演，流失预警，或者告警，或者分析，用了根本可能并不关心这个。第二个数据驱动，数据驱动是什么？就是说很多时候业务人员提出一些要求，其实从市场来说，他确实有这个必要，但事实上受支撑系统建设还有一些内部环境的制约，你没有那个数据，比如说有一次有一个业务人员跟我们提，我很想知道移动明年投入和预算是多少，我们可以关注一下我们思考，这种资源在企业内部很难拿到。另外他提出一些东西，你短期之内是非常难做整合的。比如说在计费里面老97系统没有客户这种东西，他来就说三户整合，要从客户的角度做这个东西，然后把一些不切实际的要求扔到经营分析系统里来，很多经营分析系统的建设人员怀着满腔热情帮他做客户资料的整合，然后一个个合并上去，通过客户认证，搭配的证件号这样合并，往往这种东西还有一定的出入，你可能做得很辛苦。第三个技术驱动，由于技术发展，现在跟机器的处理能力更强，事实上还是存在一定的瓶颈，那个瓶颈是什么？因为技术的那种发展定律是每18个月涨一倍，但是业务绝对不用18个月涨一倍，有些业务处理，中国电信做MR，营销再造的时候做框表，一个表200多个变量要算几个月，有时我甚至做80几个表的表连接，这时候数据库根本从语法上不支持你这种东西，第二个一运算整个语句挂在那里跑了两三天一点消息没有透出来，技术也是约束的一个原因。

现在技术的好处就是说加大了你对这个的支持，但是他还是有一定的条件限制，这种做不到的情况下要及时跟业务人员沟通，实际经营分析系统建设主要是这几方面，我们也跟相关同行业的交流过，第一部分主要是报表，第二部分主题，第三部分专题，还有即席查询。这几部分用的比较多，一个是定制报表跟主题分析，专题分析现在也逐步在开展，专题分析可能受一些外部条件影响，一个是跟技术的，一个跟业务分析人员，第三个跟企业的流程有关，还是在定的发展阶段做。这个时候你在建设这个系统的时候要考虑一下，要考虑一个切入点。我们跟一些相关的厂家还有一些运营商沟通，一开始上来就做报表，先核对数据，结果花了很长时间，做了很多报表，要取代原来的报表，上来先取代原来的报表，这种工作量非常大，第二个核对数据的工作量是非常的大，有一个说法就是在建数据仓库的时候，70％的工作是放在ETL里面去，ETL70％的工作是核对数据不是做开发，长期的核对数据，没有一些成绩，没有一些应用出来，然后老板那边就会有意见，你搞那么长时间，花那么多钱就做了几张报表，我以前也不用那么多钱，找一波人很快做出来，你花那么多钱搞半天做出来还不准，这个有什么用，所以就会有置疑。做这个切入要找擅长的地方，不要找不擅长的地方。数据仓库擅长综合各类数据语言，这是原来的生产系统很难做到的，有一些专家建议先从专题里做，原来生产线做不到的东西来做，我曾经跟一些同志交流过，他们做的零次户，我觉得不同地方，不同运营商，不同地市可能理解有点不一样，是费用为零还是次书为零，零次从行为来说是没有发生过，这个应该是行为，但是次，你反过来问一个问题，我没打过电话是什么概念？比如我没拨过是一种，我拿智能卡拨算不算，如果拨800，这不是我收费，这个算不算，这个业务就会影响做分析的内容，有的时候你方向错了，一开始业务理解就错了，后面再怎么做都是错的，不可能的已经。这个大方向做错以后很难再挽救。所以开始切入的时候找一些有亮点的专题，一般找那些生产系统不好做的来做，就容易出一些亮点，容易得到老板的支持去做这个事情。

我们举几个例子来说明一下关于应用。第一个关于欺诈的分析，因为这个是好几年前发生的事情，有一些用户拿一些假身份证一次开好几个，搞了一批假身份证。价格超优惠，可能一毛钱一分钟长途也行，有的时候可能五分钱都行，然后他的好处是什么？为什么这么便宜，过一段时间他不交费，欠费一段时间，从装机一个月，收费一个月，欠费可以多撑点时间，前前后后加起来两三个月，这两三个狂收一把钱，然后连人带机不知所踪，然后再换一个地方，这个给电信很大的麻烦，一个不好定位，第二个影响很坏，他这种黑通话开了以后，黑通话附近比较正规的公共电话亭收入降，你一毛钱跟三毛五毛谁不打，这种是影响收入很麻烦的东西，而且那个身份证这里说假，有些还是真的，买那些真的身份证去开，开完之后就又换一批，通过这种方式钻电信的空子。

当时遇到这个问题的时候，第一个想法怎么找到这些用户，第二个怎么能及时找到他，不要让他这样搞三个月，最多搞一段时间就好了，第二个怎么匹配他，这个时候我觉得业务规则跟业务理解就体现出来了。如果我们对业务对这种行为没有初步了解，你就空想还有一定的困难，当时跟相关业务人员还有一些叫做市场人员去讨论，初步理了一下，大概有一些如下的特点，有些特点是通过数据筛选的时候发现的。比如通过身份证来装机的，个人身份证一装是做住宅的，在广东那边一般住宅电话的月租费会相对便宜一些，另外这种用户通话量比较大，这种话机呼出量大，如果小对电信影响也不会大。第三产生费用非常高，有些话机几千上万都有可能，因为他打的费用太高了。第四个特征他呼叫的目的地，叫做通话半径很发散，没有什么明确的目的，一般的普通用户，按照我们研究结果，一般普通住宅被叫的通话半径有限，大家考虑一下规则，一般来说，因为一个人，每个家庭他认识的朋友还有一些打交道的客户或者朋友亲戚之类是有限的。公司不一样，公司会相对发散，所以这一点是住宅跟公司不一样的地方。尤其是公话那种，公话根本是同一个电话在上面，因为不同的人习惯完全不一样，所以说非常分散。第五个特点同址多机，一般人都比较贪心，一次装一个电话利润太低，一次装几个，这样他的业务量会比较大，通过这样几个特征的刻划，慢慢就看出会是怎么样一个人，我们原来探讨数据分析，经营分析之后数据分析有什么用，有一个很好的例子，经营分析系统给前线指挥官陪了一个望远镜，可以看清楚对方是什么样的人，可以看得很远，可以看得很细，可以放大。如果你没有这个东西，我只能目测看到20米，通过望远镜可以看到200、300，问题在哪里？经营分析系统仅仅是望远镜，一个前线指挥官你看完之后，你去怎么指挥打仗，那是另外一回事，你可以一枪不发转身就走，我看到了。另外马上组织一帮人打他一把，这是另外一种方式。很多从系统上暂时做不到的时候会做另外一个做法，把这些可疑的用户先找出来看清楚，交给下一个部门处理。

然后考虑要做这种事情从业务上提出规则之后，要跟相关的业务部门讨论，可不可行做这种事情，有没有办法。因为这种其实说白了就是定位，定位的准你就少花人力物力，定位不准会给人产生不必要的骚扰，还有人力物力图，当时初步定了觉得几方面的资料可以大致框定，一个从营业系统可以拿到用户登记的资料，相对比装电话要便宜的资料，第二通话的话单，还有结算的话单，还有帐单，通过资料可以知道是住宅还是单位，还有你装机的大概地址是什么地方，我们当时发现一个很有意思的特点，他们那些游击队一般选择三不管的地带，好象很偏僻，山高皇帝远，在市中心搞很容易被抓到，通话话单很有特点，有时候他用一些IP多，有时候就直拨，因为他根本不考虑话费，反正想不拿白不拿，这个钱不是他拿的，他不一定用那么多卡，买卡卖钱，很多都是直拨。第三个帐单，这个帐单非常高，听专家说怎么增加用户收入，提高阿普，我觉得这个阿普可以体现到帐单里，如果逃单也很麻烦，越高越坏事，对企业是越大的损失。

技术层面你原数据首先要处理入库，第二个要实现这种逻辑规则，这种逻辑规则在你数据库入库之后，我们发现基本大块的编程，有些业务规则可以定义的很复杂，那样有一个好处，你会准确性高一些，不好你对占用的资源跟运行时间会比较长，这个时候等的时间会长一些，那个时候时间窗口会长，你会输出用户的名单，装机装到哪里去，这种发布之后，一般不是由系统管理人员做，他会给客户经理和操作人员，有两种方法，一种是通过外呼，一个是通过上门勘察，上门勘察会成本高一些，勘察完之后会有持续的跟踪，这个月搞完之后，我处理一批，我下个月跟踪，看看效果怎么样，通过这种方式，基本上就是把这类欺诈用户定位处理一把，大大降低这类用户的出现情况，为电信挽回了不少损失。这是第一个例子。

第二个例子是关于预警的例子，预警的例子，原来我们大家拿的是流失预警，后来想了一下，这个预警不一定是流失才预警，不流失有的时候也需要预警，所以我就觉得客户预警可能会更准确一些描述的。大家知道，客户保持非常重要，业务量的变化，现在就要对那种业务的变化情况要及时的跟踪，预警的好处就是说你能够在他未采取那种对你有太大损失之前，你能够及时地跟踪预防，这是预警最大的好处。因为昨天一个教授也说了，如果说没有任何异常变化，我们估计是很难，这个东西没有特征，比如举一个例子，我今天还在用移动的一个卡打电话，我明天就决定全家移民出去，这个没有任何征兆，这个很难预测。一般有一定前提的信息，你才能做好预测。

解决的思路里面一般是说第一你要预警什么东西，第二你要预警采取什么策略，对于预警类似KPI的指标，当指标太多的时候就是PI，就不是KPI。一般的观点指标最好不要超过5个，十个二十个以上根本看不过来，我估计就没感觉。第三个有一个打分，打分也有规则，具体的规则挖掘人员也好，还有算法也好，他可以算出很复杂的规则，但是要实现的时候，你可以看到公式，对每个客户打分是一个排序，我看到很多姓名做这个东西，排序完设定一个门槛，对超过门槛的可能上面或者下面的都要做一些预警，这种预警要针对不同的用户做不同的预警指标，比如举一个例子，我这个部门管的是小灵通，我只看小灵通的预警就好了，不要上网宽带都塞给我，第二个这种预警要尽量的简洁，实际很多客户经理每天上网，有的可能跟客户经理的水平，或者是外观条件有关，那个搞得太复杂他不会用，还要考虑易用，能不能让人家简单用起来，搞得太复杂，有点像阳春白雪，界面很漂亮，不一定用得起来，有时候一层层执行层，最简单的办法打印出来一人一张纸，这是最容易执行的。预警里面我们初步定了一批，一个是零次户的预警，我解释零次户，刚才说零次户的预警还是挺有用的，就是看在什么地方，我记得昨天有一个专家说了，好象有一个PPT里面说对零次户的挽留就像对癌症的病人对他做人道主义的工作。明知不可为而为之，我觉得这句话有一部分正确，有一部分不一定适合电信，电信的IC话机有些是零次的，对这类话机我们不会说什么人道主义的，这个时候我们会找一个方法把他移到那些商业区或者比较多铺子的话机旁边，这样能起死回生，这种零次户也属于可抢救的用户。第二个业务量下降的用户，这种用户一般有两种可能，一种天然可能对固话或者对运营商的产品不太感冒，有特殊原因，就逐步下降。另外一个是使用了比较多对手运营商的业务造成的，这种也很正常，这种用户要保持监控，找出原因，有时候不一定要采取什么措施，举一个很简单例子，我是一个公司，我手机费可以报销，固话不可以报销，我很明显慢慢要拿到移动电话去打电话，大事小事都拿到手机，固话会很少打，他跟具体原因有关，你说这个时候做什么营销，你觉得没必要，没用，可能今天上午说花了很多时间，人力物力估计就那么回事。

第二个收入的下降，我解释量的下降，收入的下降不一定正相关，现在那种套餐还有资费变来变去，有时候业务量下降收入上升，我举一个例子，你搞一个38块钱包月你不打这个钱照交，像移动短信，一包几百条。对手比例偏高，这个主要使用对手IP的，一般有一个倾向性，这种要关注，为什么不用电信的？是否对手这段时间又搞超低价的东西出来，还有业务量波动异常，这类用户也比较特殊，他的话务量没有太多规律，时高时低反正很奇怪琢磨不透，有几种可能，这样的用户一个像有可能差旅用户，有些出差的时候就不用你的，不出差的时候用你很多，第二种有一种恶意的，把你的话务用得很偶然的很多，家里突然来一个人住你家里，那个人喜欢联网打游戏，一下你家的费用就特别高，这种用户需要关注，一个是什么？一个叫做不认，另外就是矢口否认，我没有用那么多。另外一个，他会跟叫做有话费争议，这种用户也要小心。对于这种预警的几类用户，一般来说真正操作层会最细操作，经营分析定义几种为不同的客户群做好几类指标，无疑你的望远镜会看得更清楚一些。

数据来源其实跟刚才也差不多了，一个是资料，一个是详单，还有结算，上网帐单，事实现在电信发展重点，一个是小灵通，一个是宽带，上网的量也会变化比较怪异，对上网有很大的监测。其实这个预警处理方法，我也不细说了，因为跟前面差不多，也基本是按照12345这种跟踪步骤发布这种东西。

第三个应用是效果的评估，现在价格战愈演愈烈，我看到好象信产部，你们不要老打价格战，一点技术含量都没有，现在说明一个什么问题呢？为了竞争市场的份额和抢夺客户，现在的营销策略跟套餐无所不用其及，有时候出现什么问题？杀敌一千自伤也要八百，你做这种新业务搞完之后，究竟是不是对你有帮助的。有时候很难讲，因为现在电信里面那种产品跟业务非常分散，你会觉得一大堆，有一次我在问一个服务员，他都搞不清楚，现在套餐太多了，搞不清楚哪个是干吗的，他同时经营移动和联通，有客户上来问，他搞不清楚，糊涂掉。现在你的套餐是不是值得做那么多，原来有国外运营商说，比支撑系统的能力就是谁推出套餐多，好象越多越好，但是你多了管理成本高，很多时候自己跟自己打，搞不好，对手没来就自伤八百了，这时候推出这个业务值不值得，应该怎么评估。这里解决思路主要是这样子，要把视角放宽一点，不要看自己的业务能不能做得好，有时候推出一个业务，第一个月两万，第二个月五万，第三个月十万，觉得成绩斐然，给领导报功。但是你换一个角度可能往往是相反的。你发明这个武器究竟有没有有效打击敌人，不要搞得不好，自己把自己给灭了。

效果评估来说，我们曾经做过长途类的套餐策略，经过一段时间的发展，这个业务其实发展挺多用户接受这个套餐签约，但是你说这个业务好不好呢？所以当时定了一个规则，第一把使用的用户群锁定，你要有客户群的范围，叫做实验组，然后看这群用户在一段时间之内使用这些业务的情况，比如说举一个例子，比如固话短信，小灵通短信，SP，这些东西发展什么样，第二个看你企业同类业务，你要跟他比比，有些是相生相克的业务，从一个人电信消费来说，他基本维持一定的范围之内，你用得多这个业务，可能那个业务就少用了，我举一个例子，联想193和17911，你17911用的多，193可能就用得少。你不仅看这个业务还要看其他的。第二还要看对手同类的业务发展，有可能是什么？这个做的很好，但是对手做的比你更好，我当时印象中，小灵通放号的时候，移动神州行大众卡比小灵通放得还快，不能光看自己，还要看同行业的变化情况。按照现在电信产品的发展，有一些趋势可能是不可阻挡的。移动会大量分流固话，第二个宽带业务会发展越来越好，数据对话音业务的替代会越来越强，这是不可阻挡的趋势。一个运营商要考虑自己在这个市场是占主导还是一溃千里，有可能你的业务量和收入上来一点，但是份额狂跌，也不是不可能的。这种从综合几个情况来做。原来考虑要不要考虑到成本问题？但是发现目前做经营分析，你这个成本实在太困难了，这个不仅仅是经营分析系统本身的问题，还涉及到整个管理、监控的问题。数据来源也跟原来差不多，不怎么细说了，也是资料、详单。刚才有位先生说了清单可以做很多事情，这点我还比较认同的。

处理的效果评估，这个比较简单了，实际发布之后，就是看看结果怎么样，不需要后面的一大堆东西了。

我总结一下我们做几年，经营分析的一些问题，第一是业务理解是前提。什么概念呢？你做的再强的功能，如果没理解业务，你不知道用来干吗，所以很难贴近用户，用户也不会用，很多时候变成什么？你做好没人用，这个时候非常困难，对技术人员是非常困扰的事情，辛辛苦苦大半天没有人搭理你，一定要技术人员业务化，或者业务化语言跟业务人员沟通，理解这些业务，零次户之类的，一定要有很详细的理解，否则很难跟业务人员沟通。第二数据质量是基础，这个我也不用多说了，数据质量，如果没有数据什么都假。用数据说话，可能要说另外一个观点，数据质量，有的人说数据质量这么重要，我们先把数据质量搞好，先把生产系统，各个系统对好数，我再建这个系统。但是这句话也不尽然，我们的理解是数据质量应该有一个发展过程，不可能一蹴而就，以前我们跟香港电信沟通的时候，他建一个龙线花八年时间，他花了很多时间数据整合和数据比对，数据质量是慢慢上升的过程。开始通过应用来推动数据质量是比较好的，通过应用拉动数据质量的改善，容易得到相关的支持和配合。另外不同的应用对数据质量的要求也不一样。我举一个例子，如果你要拿这个数据做收入什么比较，你要很小心，这种数据要100％准确或者至少四个9，如果你仅仅比较趋势和变化，比如你要监控IP的话量对比情况是多还是少，这种比率变化量其实大概有个九十几，不影响分析结论就够了，并不需要苛求这个东西。第三技术实现是手段，这个我刚刚也说了。比如举一个例子，现在回到十年前，我也很理解业务，我实际也过得去，我很想做TB级的数据仓库，95年那个时候TB存都存不下，这个技术实现是一种手段，没有这种手段很难做这个事情。第四分析的应用是动力，我刚刚说了，开始我也讲了，很多数据仓库的经营分析系统之所以建立不成功，没有有效的推动和应用。这种应用我觉得分析的应用动力是源自于业务人员，分析人员，不是设计人员，我们说一旦分析人员和业务人员喜欢上这个东西，你就基本比较放心，他会推着你走，他就是推动你这个系统向前不停地改进跟完善。大家想想，一个系统之所以能够做得越来越好，不是第一次就能做得很完善，他一定有一个循环迭带过程，你没有这个迭带，一次性做很好，恐怕很困难。建系统就是逆水行舟，不进则退。第五管控流程是保障，管控我跟这边很多其它的有点不太一样，因为你建一个系统，不仅仅是系统本身，他的组织、项目成员、系统管理、沟通接口、向上向下的一大堆东西，还有管理非常多的东西很琐碎，各种东西如果没有一个保障制度，这个系统建完就放在这儿，没有人维护，没有人使用，可能几千万的投资就废铜烂铁，这样管控能保证你的系统走上正规化和良性循环。

我今天大概讲的差不多这些，谢谢大家。

信息技术是计算机技术、通讯和网络技术的总称，金融创新则指金融内部通过各种要素的重新组合和创造性变革所创造或引进的新事务。从银行业务角度讲，信息技术与金融创新的关系主要是指信息技术如何促进银行业务的发展和创新。一般而言，信息技术从三个方面可以促进银行业务的发展和创新：新技术的应用、一定技术条件下已有业务的整合及在整合的基础上细分客户和为客户提供个性化服务。
一、信息技术的应用推动了银行业务的创新和发展
信息技术促进银行业务的创新和发展表现在两个方面，一是促进服务内容和服务手段的创新及服务质量的提高；二是促进服务渠道的丰富和发展。
1、信息技术的应用推动了金融服务的发展
我国金融信息化从70年代中期开始，经历了三个阶段。第一阶段是70年代中期人民银行从前苏联引进穿孔打字机和电子管计算机用于处理全国联行往来业务，信息技术专门用于处理银行某项业务是信息技术在金融行业应用的起步阶段；第二阶段是各大商业银行纷纷引进IBM ES900系列大型机，利用公共的DDN数据网或者PSTN公共通讯网，在各个一级分行建立涵盖资产类、负债类、中间业务类和支付结算类等银行传统业务的处理系统，这个阶段在90年代末基本结束，是金融信息化迅速发展的阶段；第三个阶段在第二个阶段的基础上，把分布在各个一级分行的业务处理系统集中在总行，并在集中过程中推出全国范围内“异地资金实时到帐”等新业务，其标志是工行于2000年开始投产运行的“综合业务处理系统”（CB2000，Comprehensive Business 2000）和建行的“核心业务处理系统”（CCBS，Consolidated Core Banking System）。所以，信息技术使银行对客户的服务从最初“纸介质”为主的人工服务发展为现在“磁介质”为主的自动化和半自动化服务，在改善服务质量的同时推动了银行业务的发展和创新。
2、信息技术的应用拓宽了银行服务渠道
银行业务的发展和创新与服务渠道的功能和性质密切相关。在信息技术没有普遍应用于金融业之前，银行依靠广泛设置营业网点来为客户提供服务，这种方式不仅成本高，而且受到网点营业时间和分布空间的限制，所以这个阶段银行服务受时间和空间限制比较大；后来，随着通讯和计算机技术的发展及应用，银行为客户提供了由ATM、CDM、QM和POS等自助设备组成的自助服务渠道，自助服务渠道的出现突破了时间对银行服务的限制；再后来，随着通讯和网络技术的发展及应用，银行相继推出了“电话银行”、“手机银行”、“网上银行”和“居家银行”等电子服务渠道，这些新的服务渠道的出现打破了时间和空间对银行服务的限制。所以，信息技术的应用在不断促使银行服务渠道的发展和更新，从而促进银行业务的发展。
所以，从我国金融信息化和银行服务渠道的发展过程可用看出，信息技术在金融业的应用是促进金融创新的一个重要途径；在技术迅速发展的时期，新技术的应用可以促进金融服务发生“革命”性的变化。
二、业务系统的整合对金融创新的推动
新技术的应用对于金融创新具有巨大推动作用，但技术发展受限于整个人类社会的发展，所以在技术和服务内容都处于同质化年代，整合现有业务处理系统，为客户提供综合服务，是金融创新的一个新思路。
从功能上讲，银行业务系统可以分为业务逻辑层、渠道逻辑层和表示逻辑层。业务逻辑层用来处理银行企业逻辑；表示逻辑层用来向客户展示系统的业务功能，接受客户服务请求并返回处理结果；渠道逻辑层用于连接表示逻辑层和业务逻辑层。
1、业务逻辑层的整合促进了金融服务内容的发展
业务逻辑层的整合包含两个方面内容，一个是把分布在各个一级分行功能相同或者相近的业务处理系统集中整合到总行的层次，形成一个全行性的业务处理系统，这种单个业务系统的整合不仅降低整个系统的总体拥有成本、降低风险和提高服务质量，而且在整合的过程中可以推出新的业务，如工行的CB2000和建行CCBS系统等，在整合各个一级分行的业务系统过程中推出高效快捷的资金“通存通兑”等新功能。
相对于单个业务系统的纵向整合，跨系统的横向整合更能推进银行业务的创新。目前，各家银行对于不同的业务都推出一套业务处理系统，如建行对于传统的资产和负债类业务有一个CCBS核心业务处理系统；对于投资类业务有一个证券业务系统CCBSS（China Construction Bank Securities System）；对于国际卡等支付结算类业务有一个ICS（International Card System）系统；对于重要客户，有一个VSS（VIP Service System）系统等。众多应用系统都是在特定的市场需求下开发出来的，为银行发展和挽留客户做出了贡献。存在众多业务处理系统的缺点是不能为客户提供单一的银行视图，不能高效为客户提供综合服务，同时各个系统不可避免地存在功能的重叠，从而影响银行对客户服务质量的改善，妨碍银行业务的创新，所以，银行业务处理系统的横向整合存在着必要性。
目前，建行正利用开放架构技术进行这方面的有益探索，如正在建设中的EAI（Enterprise Application Integration）系统，就把建行的CCBS系统、ICS系统、VSS系统、CCBSS系统等业务处理系统连接起来，为访问各个系统提供了一个单一入口。通过EAI系统，把业务功能不同的各个系统整合在一起，从而使不同部门在使用不同的系统的同时可以协同完成同一个工作。
2、服务渠道的整合推动了银行新业务的产生
银行服务渠道从最初的营业网点、再到ATM、CDM、QM等自助设备，再到电话银行、网上银行和手机银行等虚拟银行，再到客户经理等专门化的服务渠道，银行在不断利用技术的进步突破时间和空间的制约。但目前银行所有渠道都有这样一个特点：服务请求从哪个渠道上发起，结果就从哪个渠道上返回，渠道之间没有联系。如你在ATM查询贷记卡的余额，就要在ATM上观看结果而不能通过E-MAIL或者是电话获得查询的结果；若通过电话银行查询贷记卡的余额，就要守在电话旁听查询的结果；由于渠道分离的，不能在ATM上查询余额，然后把结果通过短消息发送到手机上，或者触发一个拨打家中电话的动作，把结果告诉家中的妻子，即使你有上述需求且银行各个渠道也具有相应的功能，同时你的联系方式已作为客户信息的一个组成部分登记在银行的客户信息系统中了；不仅如此，相互隔离的渠道还使得银行新业务的发展局限于单个渠道功能的拓展和新渠道的增加，却不能利用渠道的交叉功能来拓展业务，而我们知道，渠道种类的增加和渠道功能的拓展受整个社会科技发展水平受制约的；还有，各渠道相互独立，不可避免造成各个渠道之间功能存在重叠的地方，从而造成同一业务功能重复开发和不一致的客户体验。
通过渠道整合，融合的各个渠道功能，使原先相互独立的渠道互通有无，一方面提高银行综合服务能力，改善服务质量；另外一方面促进银行业务的发展和创新。在渠道整合之前，新业务的开发受到了单个渠道的服务能力的制约，各个渠道不能形成“合力”，渠道整合后，银行提供的服务不再被限定在单一的渠道范围内，可以跨渠道提供服务，这给银行新业务的开发提供了更为广阔的空间。如A渠道接收服务请求，B渠道输出处理结果，这样你就可以在ATM上查询交易明细，而查询结果即可以通过ATM上展示，也可以通过你留给银行的E-Mail地址发送到你的邮箱中或者通过你留在银行的传真号码传真给你。另外，渠道整合前，由于各渠道处理方式不同，相同功能的交易在各个渠道表现形式不尽相同，同是查询交易，有的渠道能够返回账号、户名和余额等信息，有的渠道只能返回余额等信息，所以客户体验是不同的，这不利于银行树立统一的品牌形象。渠道整合后，功能相同的交易处理过程都相同，能够给客户一致体验，利于树立银行服务品牌。
建行正在建设的ECTIP（Enterprise Channel Transaction Integrated Platform）系统在渠道整合方面做了积极的探索，ECTIP系统的近期目标是整合建行的网上银行、电话银行和手机银行等电子渠道，融合各个渠道的功能，统一客户体验；远期目标是在整合上述电子渠道基础上，继续整合ATM、CDM等自助渠道；最后再整合网点和客户经理等服务渠道，最终实现整个银行服务渠道的整体整合，提高综合服务能力，促进银行业务的创新。
3、产品整合为银行提供个性化服务奠定了基础
渠道逻辑层和业务逻辑层的整合都是面向银行内部的，而表示逻辑层的整合是面向客户的产品层次的整合。它能够为客户创建银行业务的单一视图，为银行给客户提供个性化服务奠定基础。
目前，建行正借助于“客户经理”这个服务渠道，规划建设IPSS（Integrated Product Service System）系统，在个人业务产品整合方面进行探索。IPSS系统定位于高端个人客户，是一个向客户提供个性化、跨建行个人资产、负债、投资和银行卡等业务系统、为客户提供综合产品及服务支持的业务处理平台。IPSS能够完成跨系统的流程共享和产品组合，并根据市场及客户的需求和反馈，快速设计、部署、更新产品，其提供“整合的签约服务”功能可以实现网上银行和电话银行的签约服务，“个人财富管理服务”和 “跨多系统的产品服务”可以提供转账、证券投资和国际卡等业务功能。IPSS系统为建行高端个人客户提供了一个建行个人服务产品的单一视图，是面向银行个人高端客户提供个性化服务的新型产品。
4、客户信息的整合为银行提供了单一的客户视图
银行业务系统整合的目的是在现有业务系统间挖掘潜在的业务增长点，促进银行业务的发展和创新；但银行的利润都来自客户，所以对客户信息的有效整合和充分运用对银行开展新业务具有重要的意义。
目前，国内银行对于客户信息的采集依赖于银行的业务处理系统，其来源一般是客户为获取银行某项服务时与银行签订服务协议或者是客户经理主动收集的信息，信息的存储是与业务系统相关的，没有形成完整的、独立的客户信息系统。每个业务系统都从自己的角度去收集、存储和处理客户信息，银行对其客户没有形成单一的视图。这种条块分割的客户信息存储和使用现状一方面使得诸如客户的姓名、证件号类型和证件号码及其联系方式等基本信息冗余，造成系统的整体拥有成本比较高；另外一方面，又使得客户的交易时间、交易类型、交易金额等客户与银行历史接触信息及账户、币种和账户余额等账户信息无法有效整合；同时，使得客户的最佳联系方式、最佳联系时间等个性化的信息无法在银行整个业务范围内传递和使用。结果是由于没有统一的客户视图，使银行无法从该客户的个人偏好和该客户与银行全部接触历史信息中发掘出新的需求，继而无法根据新需求开发新的银行业务，从而促进金融的创新。所以，客户信息的有效整合，一定条件下可以促进金融服务的创新。
目前，建行正在进行建设的ECIF（Enterprise Customer Information Facility）系统，对客户信息的整合和利用进行积极的探索。
三、个性化服务对银行业务创新的推动
目前，银行提供的服务日趋同质化，在新技术条件下，一个银行拥有众多的营业网点已不再是竞争的优势所在，而银行竞争的优势在于谁能够紧紧贴近市场，根据客户的需要推出个性化的服务。而在一定技术条件前提下，银行的业务处理系统和客户信息得到有效整合的基础上，银行能够根据客户的个性需求提供个性化服务，从而推动银行业务的发展和创新。
1、 个人业务的客户化推动了银行服务内容的创新
目前银行对于个人服务个性化作的还是比较充分的，尤其是在银行卡方面，如推出跟人的生肖属性相关的“生肖卡”、跟个人特定活动相关的“婚庆卡”、跟单位相关 “联名卡”等，针对消费能力比较强的个人客户推出具有多功能的银行卡，如建行于2004年推出的“乐当家理财卡”，突破了传统的借记卡范畴，具备账户管理、查询、存取款、自动转账、购物消费、外汇买卖、自助质押贷款等等多项功能，真正实现了一卡多功能，为客户提供了全方位的个人金融服务。这些银行卡都针对具有特定特点的一个人群，并不针对所有的客户，虽然客户群划分的粒度比较粗，但都具有个性化服务的特征。
银行不仅在卡类业务中展开了个性化的产品，对于客户服务方面也推出了个性化的服务，如“银行客服中心”可以根据个人的生活习惯提供个性化的联系方式、联系时间等；对于一些重要的个人客户，银行还针对其推出“理财中心”和“客户经理”等完全个性化的服务方式。
银行推出这些个性化的服务一方面对于银行挽留和发展客户及提高客户贡献度有很大作用；另外一方面也促进了银行业务的创新。
2、 对公业务的客户化加速推进银行新业务的开展
相对于个人客户，由于对公客户的特性，银行对于对公客户提供个性化服务有着更大的发展空间。目前，银行对于对公客户提供的个性化服务主要集中在两个方面，一方面是银行为客户提供金融服务的专门服务，为企业提供专门的银行或者是为企业的金融服务的绿色通道，最初是在企业内设立银行的操作终端，授权企业针对特定账户进行一些指定的操作，如对集团公司的子公司账户进行查询等；后来，随着企业信息化的发展，银行针对一些重点企业的需求开发了个性化的业务处理系统，把企业的ERP系统和银行的业务处理系统连接起来，帮助企业实现“信息流”和“资金流”的无缝对接，其典型的代表有中国银行的“银企直联”和中国建设银行的“重要客户服务系统”。建行的“重要客户服务系统”可以让企业通过自己的ERP系统，实现资金在集团公司内部各个子公司之间的自由流动和对外支付结算，一方面大大提高了企业资金的利用效率，另外一方面也促进了银行业务的创新。
另一方面，银行的业务处理系统可以和一些公共资源系统连接，为企业提供综合性、一站式的服务，或者针对客户的特殊需求开发专门的服务系统。如银行的业务处理系统可以海关的业务处理系统连接，为有进出口业务的公司提供商品报关、税费缴纳一体化服务，如建行的“银关通”服务系统；银行可以考虑和税务系统连接，为企业的纳税提供便利；还有，银行可以外汇管理局的系统连接，方便企业处理外汇方面的业务等。另外，银行可以根据客户的特殊需要，开发专用的业务处理系统，如建行根据财政部的要求，开发了“中央财政非税收入收缴”系统等等。
相对于个人客户，银行为对公客户提供客户化服务处于起步阶段，所以对于金融创新而言，有着更大的发展空间。
四、结论
综上所述，信息技术对于金融创新的推动，可以分为三个层次。第一层次是新技术在金融业的成功应用促进金融创新，而这种创新是巨大的；第二层次是在技术的支持下，银行通过消化、融合各种技术带来的便利，整合已有应用系统和客户信息，进行金融创新；第三个层次就是在应用整合和单一客户视图基础下，银行业通过细分客户，认真分析客户的个性化需求，针对客户的个性需求提供个性化的服务，促进银行业务的发展，虽然这方面没有新技术应用带来那么巨大发展变化，但有着无限的发展空间，是银行业务目前创新的一个主要方面。
五、参考文献
1. 斯科特.梅森等著、维熊译；金融工程学案例：金融创新的应用研究，东北财经大学出版社，2001
2. 中国建设银行，ECIF项目需求说明书，中国建设银行内部资料
3. 中国建设银行，IPSS需求分析说明书，中国建设银行内部资料
4. 中国建设银行，EAI高阶架构设计，中国建设银行内部资料
5. 中国建设银行，ECTIP需求分析说明书，中国建设银行内部资料
6. IBM、国建设银行，渠道整合项目－IT现状分析报告，中国建设银行内部资料

自1998年中国银行与世纪互联公司联合推出首家网络银行以来，我国商业银行电子商务发展迅速，相继已有20多家银行的数百个分支机构开展此类业务，但综合水平仍然较低，其现状及制约因素分析如下：

从经济的角度看。我国银行业电子商务的现有和潜在目标客户群较为狭小，业务品种不够丰富，盈利能力较低。原因如下：

社会思想观念和基础设施环境的桎梏。首先，国外银行电子商务的兴起是以非现金支付和完善的社会个人信用体系为必要条件的，而我国目前还没有这样的基础。其次，我国大多数居民倾向于信赖传统的银行分支机构办理业务模式，据有关调查统计数字显示，我国86%的人表示不会以任何方式进行网上金融交易，全国用卡支付的消费额仅占全部消费额的2.7%。

再次，我国社会、企业及家庭的计算机普及率、入网率、信息化普及率还比较低，电脑普及率、光纤覆盖率很低，网络的吞吐能力非常有限。而且国内企业也普遍存在信息管理水平低、信息化投入不足，经营管理中运用计算机网络不充分等问题。据统计，目前我国国家重点企业的信息技术和设备累计资产仅占总资产的0.3%，与发达国家约8%—10%的水平相距甚远。这些自然使得银行电子商务的市场消费群体偏于狭小。

－业务单一、重复，缺乏创新和增值服务，盈利能力差。我国现在开展的银行电子商务主要集中于电子支付业务和网络银行两方面，距国际上通常意义所指的银行业电子商务尚有很大距离。A：电子支付业务形式包括信用卡、电子现金、电子钱包、电子支票等，但截至目前我国银行开展的主要还局限于信用卡业务，而很少采用对电子现金、电子支票等现在国际贸易金融界中广泛采用的支付形式；B：网络银行服务。我国网络银行目前的业务深度和广度非常有限，根据国际权威机构的分类标准，网络银行业务大体可分为以下几类：一是基本业务，二是更高一级的业务（如个人融资理财、查询账户明细等），三是以互联网为营销渠道开展的业务，四是利用互联网交叉出手金融产品和服务。

现今，我国网络银行提供的服务最多只达到第二个层次，主要还是集中于传统银行产品的电子化提供，如提供在线交易支付网站，交易和账户查询、转账、代收代付、信息服务、申请银行卡等简单业务上。这些服务与传统服务毫无二致，所有的网上业务也均可由传统的银行柜台完成。此外，部分银行甚至只简单的将网站作为营销宣传工具对待而不直接提供服务。这样的网络银行相较于机构模式基本没有特色，更谈不上价值增值点，难以满足客户的不同需要。

从获利角度出发，此类银行卡支付、查询简单业务多属于免费项目，旨在吸引潜在客户，一般难以直接获得收益，其盈利能力根本不足以维持自身生存与发展，可持续性不强。同时，无特色的金融服务产品也令各网络银行提供的产品服务功能出现同质化，导致低水平的恶性价格竞争和关系竞争一再重复，既是社会资源的浪费，也无益于银行自身盈利。

从技术角度看。我国银行电子商务安全性问题和各家银行网络无法顺利实施标准化数据对接等问题比较突出。网络经济时代，技术先进性安全性是最重要的竞争优势之一，同样，这也是风险最为集中的地方。我国网上银行业务的安全性（包括确保银行身份的正确，确认客户身份和保证数据的保密性与完整性）时时受到挑战，信息资源无从交流共享，其阻碍在于以下几点：

从法律角度来说。银行电子商务的具体游戏规则尚未建立、健全，相应的一整套法律、法规发展滞后，有待于成熟和完善。而这些都是由于我国的网络经济正处于起步和初创阶段。时间的短暂、实践经验和案例的缺乏，社会心理准备的不充分都使得法律规范等配套上层建筑的建立还要有很长的一段路要走。

从管理角度来说。在我国，无论是电子商务还是传统经营，社会信用问题始终是商业银行发展的一个关键性障碍，也是最难以通过银行自身的管理努力能够克服的障碍，因为，这是一个社会基础环境的问题。我国极度缺乏一个全面的社会信用评估体系，缺乏参与经济交易的社会各方主体的信用数据和信用流，这就使得银行电子商务参与者的身份确认和交易选择有了极大的难度，也为银行对于网上金融业务的管理出了一道难题。

深化银行电子商务的对策探析

宏观上，银行电子商务的长期发展需要加快基础社会环境建设，这就需要政府的引导和全社会努力的双重作用来完成。

首先，有必要建立规范完善的一整套电子商务的法律体系以及从中央到地方的银行电子商务法规条例，专门规范高新电子技术、网络技术，传统生产、销售等商务和金融资金流动的结合环节的经济行为，内容应涉及认证中心，数字签名、电子合同的法律效力、电子票据的合法性、信息安全、网上企业管理、隐私权与知识产权保护、电子银行业务的市场准入，及网上交易的经济纠纷处理规程等法律问题，另外,国家还应逐步完善票据法、银行卡业务管理办法等其他金融相关立法，为电子商务和电子银行业务的发展创造良好的法律环境。

其次，建立和完善社会信用体系，这是银行电子商务发展的两大支柱之一。电子商务发展以互联网等电子工具为经济活动的虚拟媒介载体，需要高度的信用机制支撑，而满足此要求，建立完善的社会信用体系就必须依靠政府的引导、政策的支持。

最后，提高社会综合信息化水平，完善网络基础设施建设，从长期考虑，渐进式的培养全民网络消费观念、信用观念，并普及电子化货币。

微观上，各商业银行需要解决的则主要是业务和技术等方面的自身问题。

首先，适应新经济形式，重新制定和修改发展战略。传统经营式的银行应根据电子商务时代的新型游戏规则重新审视和评估自身的经营策略，经营业绩，发展方向等，根据新的市场环境重新定位角色，正确认知市场和客户的现实及潜在需求，细分目标客户群体，明确业务领域、经营模式，确定新的发展方向和转变策略。

其次，为了提高客户规模和扩大盈利，银行经营方式应该实行传统渠道和网络渠道并存即“鼠标＋水泥”模式。在银行销售人员与客户之间面对面的互动交流基础上结合以互联网等电子工具高效率、大批量、标准化处理业务的优势既可以解决大多数客户对纯虚拟银行的不信赖感，还有助于针对客户特定需要开发网上业务，充分利用银行资源及时予以满足。另一方面，传统营销渠道和网络渠道在线下客户资源积累上各有优势，通过传统渠道和网络渠道并存的营销方式，可以实现客户资源共享，还能够转换不同服务渠道来维系客户。

再次，进行业务创新，完善和丰富服务种类，全面扩大银行电子商务领域，打造“网络金融超市”，拓展并维系客户群，扩大利润来源。“客户中心主义”的市场化经营模式是每个服务型企业的必循法则，只有将“客户至上”完全融入银行经营理念和经营过程才能实现拓展市场的目的，这就要求全面了解客户的习惯、交易性质、工作方式等，真正从客户的角度出发考虑问题，设计多样化的业务需求，扩充经营领域，力求“一站到位”服务满足客户所需，而不是只以银行自身的利益和安全性为出发点，这才能使银行电子商务真正成为金融服务价值链的增值点。

这样考虑，银行电子商务的功能就远不止于传统金融产品服务的网络化，除了发展多种电子支付形式得以收取手续费，网络银行业务还可以通过混合经营多样金融业务来获取除利差之外的中间业务收入，并进行产品组合创新来提供多种电子商务产品，例如：网络交易平台（internet portals）、身份确认服务（verifying identities）、电子账单（electronic billing），还有提供方便B2B电子商务的服务，发行电子货币和电子支票等。

另外，坚持“以人为本”的经营理念，充分重视人力资本的挖掘、培育和维系。“人”是作为服务企业的商业银行的核心竞争力所在。既通晓计算机、网络通信技术又熟悉金融实务和管理知识的高级技术人才和管理人才，有良好素质修养和职业道德情操的员工是商业银行电子商务长期发展的动力之源，所以，广泛招贤纳才，积极提供培训和各种再教育，建立一整套合理并能够维系、调动员工工作积极性的人力资源管理制度对于银行电子商务的发展都是不可或缺的。

最后，加强银行网站的建设，加大对网络和其他技术设施的必要投入，统一规范建设标准，防范安全性风险。具体措施如下：

1）网站是银行从事网上金融业务的平台，而精心建立信息丰富，功能强大的网站，对页面、内容实行人性化设计，设置周到的使用辅助说明，帮助客户实现从“柜员服务式”到“自助式”的转变，这都能体现出银行机构的客户关怀。

2）选择先进的IT企业及其他行业结成联盟，通过协作交流和信息资源的共享以便及时获取知识和技术的支持，从而提高营运效率。

3）在银行业内形成一套“标准化”的关于网络和其他技术设施建设方面的规则，减少网络建设无序混乱给各银行资源共享带来的阻碍。随着中国国家银行现代化支付系统的建设，以光纤通信为基础的宽带高速数字化通信技术和帧中继技术将妥善解决中心城市间的金融信息传递问题，使银行间资金支付效率大大提高。

4）增强安全风险防范意识，运用加密、防火墙等技术，建立开放型网络安全保障系统，提高网络本身的风险防范水平，构建完善的银行电子商务安全体系，制定一套健全的安全管理制度，同时采取有效的措施进行事中和事后安全稽核，以便及时监督发现问题和解决问题。

综上所述，笔者认为，我国商业银行走电子商务之路确属明智之举，前途必定是光明的，但按照现实的情况，这条发展道路上也必然会存在不小的阻力，还有待于一一克服。正所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

        渠道策略
　　随着信息科技的飞速发展，IT技术已经越来越多地融入银行的业务流程之中，银行也由此增加了更多直面个人客户的市场渠道：电话银行、网络银行、ATM机等等。那么，在零售银行这一多数中资银行并不十分熟悉的业务上，究竟该通过哪种市场渠道、采取怎样的渠道策略来赢得客户，自然十分关键。在“中国银行业前景研讨会”上，几家在国内零售业务上起步较早的股份制银行，给出了他们的答案。
　　招商银行零售银行部总经理刘建军在接受记者采访时表示，随着网络等非传统科技手段的飞速发展，未来电子渠道等非网点渠道将越来越多地被客户选择，而商业银行必须要以合适的渠道策略赢得客户。刘建军认为，合适的渠道策略应当满足以下两个要求：一方面，要与银行的经营目标相吻合，即要与银行想要赢得的零售业务市场一致；另一方面，这种渠道策略要符合目标客户群体的特征。刘建军举例说，对于思想比较开放、乐于接纳新事物的客户，银行应当选择电子网络渠道，而对那些思想较为保守的客户，银行则应当利用传统的物理网点提供服务。
　　对于传统的银行网点渠道与新兴的电子渠道谁更具有优势，浦东发展银行副行长张耀麟在接受记者采访时表示，电子技术可以很大程度上节约银行经营成本，而物理网点则可以使银行有更多与个人接触的机会，两者都很重要。不久前，浦发刚刚宣布将倾力打造一个白领理财平台，这个名为“轻松理财”的零售业务只在网上办理———这刚好与其白领目标客户所偏爱的消费习惯相一致。
　　中信银行行长助理曹彤在研讨会上发言时表示，由于类似中信银行的股份制银行的物理网点相对较少，因此，如何更有效地利用物理网点以外的渠道，对于中小型银行来讲，显得更为重要。此外，曹彤还表示，从个人业务的种类分析，银行柜面大多数办理的都是现金和结算业务，因此，银行可以考虑对不同的个人业务进行分类，这样就可以使电子渠道与物理渠道更有效地提供不同的个人金融服务。
　　人性化服务
　　赢得客户，对于商业银行这种提供金融服务和金融产品的服务型企业而言，服务的重要性不言而喻。尽管借助IT等科技手段，可以使银行在速度、效率等方面更好地满足客户的需求，但不同银行在零售业务上的竞争，更大程度体现在服务上。
　　知名零售金融服务专家PhilipStrause，在作银行如何更好地向个人客户提供金融服务的发言时表示，技术只是一种工具，人性化、差异化的服务才是银行的根本目标。
　　对于零售业务中的人性化服务，刘建军认为，要赢得个人客户银行，首先必须纠正以往“以自我业务流程为中心”的观念，并逐步转向“以客户为中心”的经营思路。在此基础上，向客户提供标准化、差异化的服务：一方面，通过IT技术，不断地改进、完善业务流程，并形成标准化的服务规范；另一方面，要通过人性化的服务模式，体现出与其他银行不同的差异化服务。
　　民生银行零售银行部销售总监王志成在接受记者采访时表示，目前各家银行在理财产品上的“斗法”还只是“短线行为”———通过收益率的比拼而赢得的客户，忠诚度是很低的，这样的竞争最终也只是一种体现不出实质竞争力的恶性竞争；只有针对目标客户群体，提升客户服务体验，并通过银行网点、电子网络等“接触点效应”，更好地满足客户的不同需求，这样才能真正赢得客户。王志成表示，金融产品很快会被复制———这一点已经从当前的理财市场得到了反映，但服务则不同，不同银行给个人客户带来的差异化服务体验很难被复制，而这也正是银行赢得客户的一个关键点。
　　据刘建军与王志成透露，准备2006年在零售市场确立领先地位的招商与民生两家银行，目前都在内部展开大规模服务培训，希望通过员工服务素质的提升，来赢得个人客户，并树立自己在零售业务上的品牌。
　　品牌营销
　　招商银行行长马蔚华日前在接受记者采访时，曾这样分析零售银行业务的几个特点，他认为，零售业务具有四个显著的特征：一是需求个性化；二是经营综合化；三是产品差异化；四是是客户分散化。这样的四个特点直接决定了银行产品、服务的开发和营销，必须具备相应的金融品牌。作为一家在零售业务上起步较早且发展十分迅速的中资银行，马蔚华坦陈，招行在品牌营销上的力度仍然不够。
　　目前，国内众多银行在品牌定位上高度雷同，竞争手段也比较单一。其中较为典型的就是2004年以来各家银行争夺激烈的理财业务。去年以来，国内各家银行纷纷推出了自己的理财产品，并且投入了大量的人力物力，都期望在现有的市场中独树一帜。但实际上，各家银行在经过所谓的市场细分之后，都不约而同地将目标客户锁定在“高端客户”、“高级白领”身上，不仅在产品内容上没有实质的区别，甚至连形式也只是简单的复制。
　　对此，刘建军表示，招行目前的策略是不以价格取胜，招行的金融产品、服务的价格甚至略高于同业平均水平，但通过品牌的优势，招行完全可以赢得客户。
　　实际上，不仅仅只有招行认识到品牌营销在零售业务上的重要性。目前，中国银行也正在借2008北京奥运会的东风，大力营销中银品牌。作为2008年奥运会、残奥会、北京奥组委、中国奥委会、三届奥运会中国体育代表团的银行合作伙伴，中国银行将在商业银行产品和服务、投资银行产品和服务类别中，独家为北京奥组委提供金融服务，独家享有在上述产品类别中的广告、宣传、市场推广等权利。尤其重要的是，在当前这个“全民皆‘奥’”的特殊时期，中行的品牌营销表现在，直接把自己的货币兑换、银行卡、资金收付清算等几乎所有的零售业务，铺天盖地地推向大众，这样的营销无疑有助于中行在竞争激烈的银行业中，牢固地树立自己的零售业务品牌。
　　“切入”银行卡
　　尽管商业银行零售业务的品种繁多，但银行卡业务却是其中重要的一块。由于工、农、中、建四大行具有强大的网点优势，中小型银行要赢得零售市场的部分份额，银行卡业务无疑是一个十分关键的切入点。招行信用卡中心总经理仲跻伟在接受记者采访时表示，经过多年的发展，目前银行卡在功能上已经相当丰富，涵盖了多种零售业务品种。“在网点上相对处于劣势的股份制银行，必须在银行卡业务上有所突破。”仲跻伟分析说，即使是一个普通的信用卡客户，也可以给银行带来许多其他的零售业务。据仲跻伟透露，目前招行的信用卡客户数量已经突破400万，如果这400万中的高端客户，都能将其缴费、转账、理财等大部分零售业务转到招行，那么，招行的零售业务就可以获得很大的发展。
　　随着国内银行业全面开放的日益临近，在华外资银行在业务范围、机构设置，经营地域和服务对象上都将全面放开，中、外资银行间将进入全面竞争时代。尽管短期内，外资银行在网点上不会有太大突破，但外资银行的主要优势在于灵活多样的经营模式和业务种类，他们可以为客户提供更全面的服务，满足客户多样化的需求。国内银行要能与之竞争，必然要从战略上，把零售业务放到一个重要的地位。据统计，目前国际性大银行的零售业务收益占比一般在30%－70%之间。2003年，花旗银行集团、恒生银行、德意志银行、汇丰控股的零售银行业务利润贡献分别占到总利润的69%、51.25%、54.4%和46%。经过2004“全面试水”的一年，零售业务在今年已经成为各家中资银行业务发展的重点。在采访中，多家银行负责人均表示，将在2006年底银行业全面开放之时，使零售业务的比重达到30%到40%，而要实现这个目标，任务相当艰巨。（特别策划摄影吴红星制图安然）
　　
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　　2006年零售业务人才“抢手”
　　即将迎来入世第五年，对中国银行业来说，2006年是一个“大限”之年。在2006年12月，外资银行将可以被允许在中国的任何城市，向中国的任何老百姓经营人民币业务，为他们存款，贷款，为他们理财，成为中国居民享受零售银行服务的又一新选择。对于新兴的中国银行业来说，这个挑战充满了强烈的刺激。
　　为此，在2006年银行全面开放限期的最后一年，中资银行正在全力向零售银行业务转型，而在业务转型的同时，人才匹配也将全面转型，2006年，银行将出现对零售业务人才的“抢人”高峰。
　　民生银行零售业务部销售总监王志成透露，该行已确立明年全面进攻零售业务的战略。据了解，目前为止，民生银行从事零售银行业务的工作人员不到1000人，预计新增人数将达到现有的一倍。
　　浦发银行副行长张耀麟也表示，继2005年的人才招聘年之后，2006年，该行还将继续大规模吸纳骨干型业务及管理人才。他表示，明年浦发将在包括上海在内的8个城市实行矩阵式管理，并尽可能在外资大举进入之前，占据一定的市场。他表示，明年浦发将在零售业务包括个人贷款方面出现全新的动作。
　　中信银行不久前刚刚完成了更名，而更名本身也向外界宣布，这家以对公业务为主的银行开始向零售银行转型。中信上海分行人力资源部经理谢海平透露，中信正在积极寻觅适合中信在向零售业务转型过程中急需的各类人才。
　　广纳零售人才，是2006年中国银行业大考之年的应急答卷。业内人士认为，2006年底全面开放对中资银行的压力将在2－3年后加剧。由于中国银行业在利率的定价、资产负债管理，尤其是利率汇率市场化后，尚不具备相应的能力，因此，对公业务边缘化的形势可能十分严峻。中国银行业选择零售业务作为突破口，利用较低成本的人力，利用目前本土金融市场的特点，抢先发展和稳定客户群体，无疑是当前的一个现实之举。

□熊辉

　　在国内银行界，个人金融业务越来越热。可以预见，在不久之后，它必将成为国内商业银行的主营业务之一。目前，尽管于纵向比较而言，国内的此项业务已有大的发展，但横向比较，以未来与外资银行的竞争来考量，情形堪忧。
　　尽管不能说“西方的月亮比东方亮”，但个人金融业务发源于西方发达地区，且实践多年，经验丰富，“师夷长技”甚为必要。
　　比较才能找出差距，比较才能有的放矢，那么，在该业务上，中外差距有哪些呢？
　　其一是产品管理上的差距。在国内的商业银行，其管理体制至今没有充分体现出以市场需求为中心的分工与协作，而是过于强调专业特点和管理优势。
　　具体到个人金融业务领域来说，比如个人金融和银行卡、个人住房信贷等业务分别隶属于不同管理部门。
　　毫无疑问，这种管理方式有利于发挥各部门的专业管理与经营优势，但是，却不能正确处理好专业优势与市场优势的关系。
　　从个人金融业务的全局和银行与个人客户的关系角度来分析，多个专业优势叠加在一起，极易出现很多弊端：
　　比如说，客户在购买产品时，要与多个部门重复交易，加之由于客户信息被离散在各个专业部门，不能实现资源共享，这造成个人客户与银行间的总体交易成本高昂。
　　再比如说，各类相关管理部门不能有效协调，缺乏合力，对外形象也不统一和谐，由于缺乏统一的个人业务发展规划，不同部门之间设计、开发和生产个人金融产品时仅从部门利益出发，而少考虑与其他部门个人金融产品的有机衔接与整合。
　　另外，同一部门内部的产品生产也缺乏计划性与前瞻性，前后开发的产品间缺乏关联度。尽管国内商业银行开办的个人金融业务品种众多，但对各项业务的命名、包装、整合等品牌建设与管理工作重视程度明显不足，基本上没有品牌。更具体一点说，各家银行的传统个人金融产品展示均为定期存款、活期存款、零存整取、存本取息等，却只有简单描述，没有适当的产品组合，产品单一，鲜有复合性高附加值的产品。
　　其二是市场营销上的巨大差距。这首先表现在营销渠道上，国内银行的个人金融业务的主营销渠道仍是营业网点，主要依靠有形的网点扩张来达到扩大市场份额，这样的分销体系，既受地域限制又受时间限制，让银行无法与客户实现无缝对接，且让客户无法得到完全服务或只能得到部分服务。而在国外的商业银行，使用先进的网络技术，凭借完全无形的营销渠道（网上银行、电话银行等）和有形的营销渠道（网点），组成“交互式”的营销渠道延伸到最终客户，由此，客户可以在任何时间、任何地点实现与银行的互动式无缝对接。
　　除渠道之外，国内银行营销方式也相对极其落后。由于个人金融业务产品分别隶属于不同部门，不同部门对各自管理的个人金融产品分散营销，缺乏整合，不仅增加了营销成本，还影响营销效果。
　　近几年，我国银行都逐步设立了产品研发部门，但迄今为止，却未看到哪家银行建立有专门开拓市场的部门。有些银行虽有专门负责广告、宣传的部门，但其领域过于狭窄，远没有把这个过程提升到“服务”高度，在设计操作中也缺乏新的创意，而且很少有与具体的业务品种密切结合的操作。很多金融产品创新的思路只能停留在设想阶段，或是停留在怎样把产品造出来的阶段。
　　从目前来看，金融创新品种之所以需求不旺盛，效果不理想，其重要原因之一在于，新的“产品”缺乏营销服务方面的开拓过程。一个好的金融产品从创立、推出到为市场所普遍接受，肯定是需要一个向潜在客户宣传、推广的过程的，国内银行在此方面，不仅推广方法单一，而且推广对象不明确。
　　具体于实际操作来看，现在国内的一些银行的宣传口号是———“要如何就找某某行”，但实际上，客户并不能确切知道找你干什么，你能提供什么样的帮助；而且，大多数金融产品本就不是针对全社会成员的，仅靠一般号召根本不能奏效。
　　而国外银行的通常做法是，利用报纸发行系统、地铁售票窗口、咖啡馆的柜台等免费自取或配送的形式提供图文并茂、通俗易懂（经常用漫画形式）且信息详尽的宣传材料。
　　此外，国外银行的促销，往往是将信息优势与客户行为分析相结合，通过丰富信息资源分析客户数据———比如对客户的长期记忆力、忠诚度培养及客户购买策略分析———并基于数据库的销售技术和邮件、电话等销售结合。由此，使销售有的放矢，费用也大大降低。
　　在营销上的另一点不足是，国内银行网点设施落后，网点营销功能弱，ATM、POS、电话银行、网上银行等管道的负荷小，功能很弱。
　　其三是队伍素质上的差距。长期以来，国内银行在业务发展上，存在着“重批发、轻零售”的现象，在对公和个人金融业务上的人力资源配置存在畸重畸轻的现象。
　　由于个人金融业务部门采用的全是体内循环的方式，导致人力资源更新缓慢，人员的知识结构与现有的个人金融业务高智能的员工素质要求形成了巨大的反差。一线从业人员知识结构老化，学历低，素质低，待遇低，片面追求低劳动力成本，流动性强，队伍不稳定，严重影响了服务质量；二线员工年龄老化，知识结构不尽合理，很难适应现代个人金融业务的需要。
　　由于个人金融业务品种大多数为新兴业务，尤其个人理财业务为近一两年来才由西方国家引入，国内银行对此需要加速大力培养。
　　众所周知，由于受网点等因素的限制，外资银行相当清楚，在传统信贷业务上短时间内无法对国内银行形成优势，所以，多指靠技术领先优势抢夺个人金融业务。
　　而从国际金融业的发展历史来看，中国个人金融业务的市场巨大。从未来竞争着眼，在此方面，我国银行应该即时加速“师夷长技”。

 

红军在井冈山的时候，环境异常恶劣，林彪提出了著名的疑问："红旗还能打多久？"对比红旗轿车当前的处境，完全可以用这句话来形容。实际上，用"能打多久" 来表达"红旗"当前的处境，显然有点高估，用"扛多久"或者"抗多久"来形容可能更为贴切。不管中国的车市多么的红火，"红旗"就像是被庄家抛弃的股票，销量一路下滑，拒不回头。与此同时，他的竞争品牌们却高奏凯歌，赚的盆满钵漫。

    站在一汽轿车的角度，似乎也有点尴尬，业绩是靠马自达6来推动的，但是也不敢说不重视"红旗"，毕竟，那是一面民族轿车工业的旗帜！能不能扛得住就具有一定的政治色彩了。不能排除有些人会有一点"比窦娥还怨"的心理状态。　　从经销商来看，普遍反应是不赚钱，一来是被套上了，不能说退就退，二来是还想经销一汽的其它产品。奋勇杀敌的勇气恐怕难找出几位了。可以用"叶公好龙"来描述大众的心理状态：虽然普遍认为"红旗"应该代表国产车的高水平，应该支持"红旗"的发展壮大，但是一旦落实到自己头上掏腰包，还是尽量选择其它品牌。

    "红旗"经营到这种地步，原因应该有很多，按照有关资料显示，公司内部总结为：第一是规模不够大，导致营销网络的覆盖度不够。第二，由于销量与保有量低，导致营销网络经营困难，会出现一些问题。第三，作为自主企业来讲，由于规模没有达到，提高各方面的体系能力方面，不像我们想的那么理想。第四，面对现实，红旗从奥迪100品牌过来国产化的过程当中，可能要付出一些代价，那时候的产品质量，应该说消费者可能不是很满意。分析这几种说法，前三个都可以归结为销量不够的表象，是互为因果的论证关系，第四个是产品质量不过关，也是前三个原因的原因之一。实际上，归根结底，不外乎三个根本原因：1.生产控制不认真，否则难以解释奥迪100的高质量；2.缺乏技术及资金投入，没有生产出具有先进技术、符合时代潮流的新产品；3.营销工作不力，前三条互为因果的理由在畅销车型及品牌中就不会出现，没有哪一个品牌不是从小批量开始的。　　针对生产管理，我们无话可说，为国际品牌搞的生产管理总能过关，我们自己的东西就老是需要交学费。比较令人高兴的是：据内部人说，这两年来，它的性价比、它的质量应该有一个非常大的提高。针对技术与资金投入问题。据说，现在有很大的力度，邀请国际著名的乔氏雅洛设计公司开发新一代高档"红旗"，在产品的各方面性能上都会有较大提高。同时，还听说要投入巨资建设新的轿车生产基地，眼明人都知道，这是为马自达6建设的，当然，M6与红旗是共线生产，就让我们为"红旗"能用上这条生产线祈祷吧。不管怎么说，总算有一些实质性投入了。针对营销工作，主要想从品牌的目标人群定位与档次定位、品牌的核心价值、品牌的功能诉求、品牌的资产价值与价格、文化营销等几个方面谈一谈。

    一、"红旗"的目标人群定位与档次定位　　早先的"红旗"，是高高在上的"国车"，是国家领导人的坐骑，是人们心中的红太阳、万岁毛主席的坐骑。爱屋及乌，"红旗"在国民心中的位置无疑是闪闪发光的金字品牌，是极致精品，是全世界轿车的第一品牌。后来，"奥迪上面插红旗"的小红旗面世了，主打的还是公务车市场。小红旗从块头上就比老红旗小了很多，车身还是别人家的，就好像领袖家庭收养了一个外姓人似的，档次当然降了不少。它的主人迅速经历了局级干部、处级干部直至乡长村长，有关人士说，"红旗的很大一部分公务车市场是在地市及县乡一级"，也有人总结为"乡镇企业家之车"。价格就一路下降，档次也一路下滑。后来卖的也不好了，据说是由于质量问题。从报道中看到，政府采购中，自奥迪A6以下，"帕萨特"、"君威"等车成为主流，鲜有"红旗"的影子。至此，红旗在公务车领域就难有建树了。

    从我们2004年二季度做的一个调查来看（北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、西安七城市，共2210个普通市民样本），人们将"红旗"的品牌人物形象描述为：四十岁上下的男性政府官员，具有大专本科的较高学历，性格稳重、传统，具有务实精神。仍然是"官车"形象。公务车之后的大市场当然是商务车。所以，"红旗"明仕、红旗世纪星也重新定位，向商务用户杀了过来。按照有关说法，现有用户中至少有70％以上为商务用途。不幸的是，经过几个回合的较量，心中"红旗飘飘"的先富起来的家伙们还是纷纷掏钱买了洋鬼子的东西，理由比较多的是：落伍、做工粗糙、质量不好。随着几次大的降价，档次一降再降，由原来的能够与"帕萨特"、"别克"、"本田"一较高下的档次逐渐下滑，如今的明仕、卓越者只能与"桑塔纳3000"、"凯越"、 "中华"、"福美来"、"威驰"、"菱帅"、"阳光"等同台较量了。接下来就是出租车。"红旗"也不敢放过这个机会，1998年就挺进了出租业，最近又很果断地制定了"出租车5年战略规划"，目标是5年后成为国内经济发达大中城市出租车的"主导车型"。目前看来，也有了一些起色，在杭州、深圳等城市也有不少斩获，到底战果如何，还需拭目以待。还有一块大市场，就是普通的家庭用车，目前似乎对这块市场考虑的还比较少。由于研究人员没有做过细致的研究分析，因此也不敢贸然下结论。

    按照有关说法，新一代红旗的市场定位在中高档和高档车，这倒是与国人心目中的"红旗"情结比较吻合。从市民调查结果看，人们对于 "红旗"的中高档、高档形象还是比较认可的。但这仅仅是大部分还买不起车或者仅仅买了一辆便宜车的普通市民的期望。不知道新红旗针对的用户群体是哪些人？高职位的公务员？还是很有钱的商务人士？他们对红旗的档次定位是怎样的？他们有没有购买的欲望？他们会不会仅仅是叫好不叫座？对此，需要进行进一步认真研究，需要研究这些人的心理状态与消费行为，需要研究社会价值趋向的转变对文化认知的接受度，避免新红旗面世之后出现新的尴尬。附图市民心目中"红旗"的档次 数据

    二、"红旗"的核心价值　　所谓核心价值，就是"红旗"要传达给用户的核心理念诉求及消费者对于该品牌的理念认知。核心价值一旦确定，通常在很长的时期内是不会轻易改变的，是整个品牌特质的代表。有的品牌的核心价值会长达几十年甚至上百年不改变。例如，马自达6的品牌核心价值是：动感、时尚。"红旗"的核心价值是什么呢？上个世纪六十年代，作为新中国领导人坐骑及礼宾用车的"红旗"体现的是："造型庄重典雅、充满东方神韵"，外国政府首脑访华时一度把能坐中国"国车"当成最大的愿望和荣幸。看起来那个时候的品牌策略是非常成功的。　　到了现在主推的"卓越者"，车如其名--尊贵典雅，品质非凡。它将阳刚之气与儒雅之美集于一身。它充分体现了鲜明的商务感与时代气息，是现代商务轿车的优秀典范。"卓越者"所崇尚的，不仅是透过稳重大气的外型中流露出的锐意与果敢，不仅是宽敞舒适突显出的尊崇与礼遇，也不仅是单纯技术层面的优异性能与出众品质，它更多的是承载了一种深层次的品牌文化与精神内涵。作为红旗麾下的杰出代表，"卓越者"承袭了不断进取、追求卓越的品牌精神，必将进一步提升红旗品牌的美誉度及品牌价值。实际上，"尊贵典雅，品质非凡"与"不断进取、追求卓越"在含义上并不是兼容的，前者表示的是地位高贵、有风度，比较静态；后者则表示的是进取中的锐意，风风火火干事业的人一般不可能尊贵典雅的。我们可以说杨玉环尊贵典雅，但如果再说她追求卓越就有点不太合适了。两个内涵有矛盾之处，需要针对目标人群仔细考量。当前的出租车战略阶段，重新被定为"国车"，红旗的品牌核心价值就是不断满足国人对自主品牌的需求。表现的是：内强外尊、庄重大气，是权威和地位的象征。研究人员认为有不妥之处。自主品牌是对中国文化在汽车上的诠释，乘坐一辆出租车，即便坐的是奔驰，也不太可能体现权威与地位感吧？国人坐"红旗"出租车，除了对代表一个时代的名称的好感以外，如果有特色，恐怕还是要体现中国的独特性了；外国人坐"红旗"出租车，也不是看上它跟奥迪长得像，主要还是体验中国的红色文化。所以，在重新塑造"国车"出租车的品牌核心价值方面，显然还有许多工作需要做。对于一个需要中长期坚持的品牌核心价值，"红旗"的表述似乎不够清晰，到底"红旗"要传达给用户什么理念呢？

    三、"红旗"的功能诉求　　确定了品牌的核心价值，还需要给用户以实质性的产品功能诉求，或者说是产品的卖点。

    先看红旗世纪星的卖点，按照有关人士的说法，首先是强劲的动力--变进气技术、可变配气相位和"双片飞轮"等多项顶尖技术的应用，使世纪星2.4在低转速下，拥有瞬间爆发的牵引力，高转速下，又能够保持源源不断的持续加速性能。这是奥迪A6发动机与其他同排量的发动机在本质上的区别，充分体现了"科技领先"的原则。强劲动力的表现，令红旗世纪星2.4，拥有了一颗如同飓风一般动力强劲的心脏，充分体现当代成功人士前瞻能力强、雷厉风行的个性。令驾驶者充分享受动力领先的冲动。这是红旗世纪星2.4独特的卖点！"其次是各种技术配置――"红旗世纪星2.4还匹配了定速巡航系统、车载计算机信息显示组合仪表、手机免持系统，这些配置不仅达到了国际同类轿车的标准，而且更加人性化，尽管更多是公商务的用户，也能体验到驾乘的乐趣和快感。 "再次是博世公司的ABS系统――"该车选用了博世公司生产的带驱动防滑系统、电子差速功能、电子制动力分配的ABS系统，能够适应各种路况及气候，自如驾驶。同是ABS，但技术含量却不一样，博世公司的ABS系统与同类轿车相比，至少多了两种以上的功能，这也是红旗世纪星2.4 的卖点之一。"不知道商务用户对这些卖点是不是感兴趣，在"庄重典雅、追求卓越"的核心价值与动力强劲、配置先进、高质量的ABS等卖点之间的关系是否清晰明了。据研究人员所知，强调动力强劲的一般是在越野车、重型卡车等需要克服艰难路况或者承载更重货物的车辆中使用的。

    再看卓越者的产品卖点。红旗世纪星"卓越者"是集阳刚、儒雅之美于一体，驾驶舒适性与乘坐舒适性于一身的中档商务轿车。外型美观大方，颇具时代感和商务感。卓越的安全性能、宽敞的内部驾乘空间、豪华的内饰以及齐全的人性化配置，为驾乘者营造了舒适惬意的空间。首先是纯粹的商务轿车外观，外国公司的设计与模具开发，令其外型美观大方，颇具时代感和商务感，体现出车主身份与品味。其次是卓越的安全性能，安全是红旗轿车一贯尊崇的产品设计开发理念，它贯穿在红旗每一款产品的研发过程当中。秉承奥迪技术的逐级吸能车身，前排双安全气囊是"卓越者"的标准配置，四轮盘式刹车系统，带有EBD （电子制动力分配系统）的ABS（防抱死制动系统），同样被列为标准配置，数字式倒车雷达也一并附上。欧美国家12次的碰撞试验，国内唯一的车辆高空跌落试验，都证明了红旗轿车安全的卓越不凡。再次为宽敞舒适，卓尔不群。最后为出众动力，内蓄激情。　　对于有"礼宾车"风范的轿车，安全性能总是第一位的，对于成功的商务人士，本身已经很卓越了，真正需要的恐怕是性命的安全，近几年富人、歌星出事太多，人们对于驾驶安全的重视越来越提高。一个有钱的朋友，买了一辆别克车，理由很简单：这辆车很重，钢板也很厚，即便是撞了车，自己的生命安全还是容易保障的，有钱没有安全就等于什么都没有！在卓越者的安全性能的宣扬中，真正能够让用户（不是让专家）明白的是最后一句话：欧美国家12次的碰撞试验，国内唯一的车辆高空跌落试验，都证明了红旗轿车安全的卓越不凡。描述还是过于专业化。对于一个普通用户来讲，不是达到标准就可以了，而是在安全打分上能够排到第几名，安全指标高于标准多少，能够达到什么样的碰撞效果。　　卖点是区别该产品与其它类似产品的最大的特点。卖点过多、重点不突出、或者是卖点频繁转换，就等于没有卖点。既然安全是红旗轿车一贯尊崇的产品设计开发理念，就应该十分充分的表现其特点。

    四、"红旗"的资产价值　　据说，"红旗"的品牌价值每年都在增加，1999年为35.01亿元人民币，2001年达到43.1 亿元人民币，2003年则是52.48亿元人民币，增幅实在可观。但与此同时，"红旗"的效益并不理想，产品价格不断下降，产品的销量也不断下降。真搞不清楚为什么非要把"红旗"的品牌资产评估的那么高！实际上，品牌资产价值搞的越高，对于经营者来讲，其经营难度就越大，越能够证明其经营无方。为什么就不能控制一下品牌资产的增长速度？甚至是负增长？大家又要说了，政治问题。殊不知政治任务的评价标准仍然是业绩！从去年到今年，尤其是去年的车市井喷，与火热市场形成鲜明对比的是"红旗"的一路走低，为了销量，也为了给马自达6留出价格空间，红旗产品大降价。今年的卓越者上市，实际也是降价措施。从图表上看，降价确实带来了销量的大幅反弹，但随着市场激情的平息，销量又逐级走低，有点像是股市的反弹行为，反弹之后是更深的跌幅，反弹并不意味着反转。"红旗 "的营销还需要更多的办法。　　有人说，"红旗"是公认的民族品牌，属国家所有，品牌价值与日俱增，可实际效应与日递减，这是一种国有资产的流失。甚至提出了让红旗成为一面"流动红旗"，转让给其它厂商。这样，一汽既可以解脱自己，"红旗"也能够找到更为合适的"旗手"。　　研究人员很不同意这种说法。　　首先，"红旗"的诞生与成长是与一汽紧密相关的，没有一汽，就没有红旗。离开了一汽的红旗，就失去了它历史的渊源，没有人会认为某私营企业生产的"红旗 "就能够代表"国车"红旗。　　其次，"红旗"品牌资产价值的评估，显然过高了。没有理由在业绩没有巨大提升的情况下，品牌的无形资产却能够直线上升。这里面是有很大的评估泡沫的。如果不能下降，为什么不让它涨的慢一点呢？再次，一汽轿车的经营者也需要正确地看待品牌的现状与发展之间的矛盾，不能让包袱背得太重，需要用正常的市场经济的理念来操作。这么说，并不是要抛弃"红旗"，它毕竟还有52亿的品牌资产呢。需要有新的投入，需要对市场有全新的研究视角（而不是政治任务之下的视角），需要有更为领先的营销理念。

    五、"红旗"的文化营销　　"红旗"的营销，可能在很大程度上需要使用文化营销，需要学习一下哈雷摩托车的营销理念。　　哈雷－戴维森公司创建于1902年，经历了三十年代的大萧条，经历了二战期间的盟军战地，也经历了二战后退伍军人的热爱，成为浓缩了激情、自由和狂热的一种精神象征。六十年代以后，日本摩托车大举进军美国，哈雷－戴维森几近破产。1982年，里根总统宣布对美国摩托车实行三年保护，经过几年的努力，１９８８年，哈雷－戴维森公司已占有美国摩托车销售市场５４％的份额。后来，里根将此称为"真正的美国成功史"。"在最近１６年里，通用电气公司的股票价值增长了１０倍，英特尔公司的股票价值增长了７０倍。与此同时，哈雷戴维森公司的股票增值了１５０倍！"哈雷摩托的销量并不大，但是它是利润最高的摩托车公司，哈雷摩托的质量比不过日本摩托车，但是人们仍然认为它是顶级的摩托车品牌，哈雷的秘密就是：文化营销。　　"红旗"之所以与"中华"不一样，与"奇瑞"、"吉利 "不一样，主要在于她的悠久历史与独特文化。自1958年第一辆"红旗"轿车诞生，至今已经有46年历史。她记载了中华民族一个英雄的时代，她的历史是与 "风流人物"的开国元勋们在一起的。

    1959年9月，第一辆红旗检阅车送到北京，供国庆十周年阅兵使用。　　20世纪60年代起，红旗轿车成为国家礼宾用车，被誉为 "国车"。当时，外国政府首脑访华，把"见毛主席，住钓鱼台，乘坐红旗轿车"为最大愿望。　　1984年，在建国35周年的盛大庆典上，邓小平同志乘坐红旗高级检阅车，在天安门广场检阅了三军，成为让世界瞩目，让全国人民振奋的历史镜头。　　

    1998年，在红旗轿车诞生40周年之际，新一代高级红旗轿车再度成为国家礼宾用车。　　这种文化，不是随便哪个品牌是可以替代的。　　但是，对于文化的营销，显然，一汽轿车做的还远远不够。有一个"红军"的松散组织，但是对于"红旗"的文化表述不清；关于"红旗"的故事，太过于贫乏，对于用户的组织，太缺乏主动的手段。　　我们不清楚毛主席与"红旗"更多的故事，不知道重要的政治决策中"红旗"扮演了什么角色，不知道哪些国际人物如何乘坐了"国车"，不知道他们与"红旗"之间有什么花絮，不知道哪一位商务人士在"红旗"的感召下取得了更大的成功……文化就是故事，文化就是文物，文化就是思想。"红旗"不能跟其它品牌拼性能价格比。"红旗"的成功，决不能离开文化营销的大旗。　　据说，有一位德国大众的高层曾经幽默地说过：大众在中国的最大成功就是消灭了上海牌，最大的遗憾就是让红旗复活了。我们期待着这面民族品牌的大旗一直迎风飘扬 。

文/雷扬

　　今天是 母亲节，首先祝天下所有的母亲安康！为什么母亲节突然成为一个热门的话题。把这个问题带给大家，我刚才一直在想这个问题，一会大家一起分析为什么母亲节这样一名词或这样一个节日能够目前引起这么多人的关注或者说成为一种流行。今天带给大家的题目是，《呼叫中心业务外包的价值与考量》。今天我不能谈得上是一 位专家，只能借助我这六年来在呼叫中心从开始的运用者，刚开始我在一家企业自建型的呼叫中心从事服务和管理的工作，到2000年后，伴随呼叫中心产业的发 展，逐渐成为一个真正外包型呼叫中心的实施者，甚至我自己梦想也能够成为呼叫中心行业的引导者，像袁道唯博士，赵溪老师这样，能够真正为呼叫中心产业发展做出贡献。今天带给大家，我这六年以来，在呼叫中心运营管理中的一些体验，这些体验，相信对大家应该是在今后的呼叫中心业务管理方面会有一些启发。从事呼 叫中心管理经验有有六年的时间了，从98年开始，应该是从最早的一拨从事呼叫中心专业服务的人员开始做起来的。中国，在90年代后期，从引入呼叫中心概念到目前为止，呼叫中心产业蓬勃发展的一个历程，经历8年多的时间，呼叫中心才真正在中国的一些电信行业，金融行业，邮电行业开始得以运用，实际六年来时 间，积累下来的这种信息以及经验，甚至运营管理的方法，非常少。在我98年开始刚入这行，能够从市场上或书店里获得这种信息少之又少。98年到2000 年，我从事呼叫中心行业刚刚开始的时候，真的是经历了很多弯路，或者是说当时这种探索的历程是非常坚辛的，到目前为止，由于有很多呼叫中心专家这种介入以 及许多优秀管理人员执着推进这个产业的发展，使得我们这个产业今天真的是非常蓬勃，而且创造可观的收入。

　　从98年开始从事这个产业工作，开始我在一家德国的自建型呼叫中心，德国的一家企 业，从事呼叫中心业务受理和以被动服务为主的业务受理的这样的一个机构在从事服务，当时的呼叫中心，它所能够从事这种工作，虽然引进先进的新泰技术，有着比较灵活比较方便的通信保障，这样的支持，当时这样的业务受理，以热线受理，咨询受理，投诉建议，信息查询这种被动式的服务为主，当时这种产业特色，体现 出来，是被动的服务，客户中心是在等待客户的来电，那座席代表在等待客户来电之后把客户需要的信息反馈给他，虽然也体现出了以客户为中心，能够让客户在不同的时间，客户需要的时间，不同的地点，客户想站的地点介入到我们企业中间，让企业及时了解到客户的需要或能够及时把客户的需要反馈给他们，但是，我自己 感觉，那时以客户为中心真正是一种形式上的东西，只是把客户接进来，并没有把客户真正的需要把握住，或并没有以一种能够充分满足客户感受的或是体验要求的这样一种方式为他们服务。那个时候对呼叫中心座席人员或是服务方面的要求，层次比较低。当时，我从事呼叫中心管理工作的时候，当时德国老板带我在招聘的时 候，说我们不需要太高的背景知识，专业技能人员，招一些中专或是大专的这样学生，来进入企业，我们给他提供专业的培训，把电话接起来就够了，这个是当时呼叫中心，比较有代表性的一个想法，一种经营模式。进入到2001年后，我感觉到这个市场这个产业发生比较巨大的变化，那个时候，客户已经不足于满足于我主 动打电话给呼叫中心，但有的时候，如客户在遭到不好的服务，或是遇到不好的产品的时候，可能90%以上的客户，他不会说不会用，所以，流失了，只有4- 6%以统计数字来显示的，以少部分客户才会打电话到服务中心投诉他们的不满足或是表达对企业的这方面的建议和意见。在那个时候，很多企业感觉到是不是需要 我们主动通过呼出的形式，主动了解客户的要求，甚至有些企业把这种主动的服务当做他们的营销工具去使用，来配合企业的CRM建设或CRM的应用，使呼叫中心在企业中间发挥更大的价值，所以，那个时候，所从事的这种呼叫中心所在企业中间所从事的内容，不仅仅局限于热线受理，咨询指导，投诉建议，信息查询这几 个方面，更多的增加了一些主动服务的功能，包括回访，主动了解客户的不满，抱怨，还有市场这种调查，包括对于广告投放以后，在大众范围，或者是说在消费者之间它的影响力或是吸引力的了解和调查，另外，更多的企业，尤其像思科，英特尔，IBM这种大型的国际公司，更把呼叫中心这种模式或渠道运用在市场机会挖 掘这个方面，帮助他们的市场部门和销售部门开发更多的客户机会，这是2001年-2003年那个时候，呼叫中心产业所体现出来的一种特色，也正是刚才赵溪老师说的是CRM和CALL CENTER结合的产物。进入2003年后，我也明显感觉到这个产业真正发生了巨变，不仅仅我们要通过呼出的形式寻找我们的客户，更要准确通过细分的方式在最短的时间内敏锐地把握住我们的客户，因为市场没有时间再等我们了，市场这种竞争以及白热化的这种程度要求我们在信息处理，在数据挖掘，在客户体验和关 怀方面我们要做得更进一步，这样，才能够把握住我们的市场，所以，这个时候，呼叫中心有了更进一步的发展，除了刚才谈的一些职能之外呢，就增加直复营销这方面的工作，通过呼叫中心直接把握住在线销售的机会，让客户在得到良好的服务体验甚至通过呼叫中心这种服务弥补的艺术，让客户能够有良好的被关怀，被尊 重，被理解的这样的体验后，能够对企业产生更好的兴趣或者是关注点，能够使客户成为企业的追随者，从而，不仅自己购买这个企业的产品，同时也在推荐他的朋友或是其他的人继续或重新选购这个企业的产品，所以，呼叫中心的介入，使得电子营销或使得企业在直接营销方面取得更进一步的发展，这个时候所体验这个产业 特点，有以下几个方面，主动服务趋势更为突出，不仅仅是关注与客户随时随地的这种无障碍的这种接入，更主要注重客户的体验，刚才讲到母亲节这个小的事件，为什么母亲节现在为大家广为注重，我想，不仅仅是因为信息的这种工具便捷了，不仅仅是因为短信和通信的技术发达了，更主要是客户在对听众，在对生活品质方 面，注重方面他的要求提高了，不仅仅满足以吃饱穿暖这样简单的生活模式，他们更多希望能够在社会上得到更广泛的尊重，被企业尊重，被朋友尊重，甚至被家人尊重，所以说我想这正是给我们企业的一点启发，如我们能够把握住客户的这种需求，能够把客户的体验，通过数据分析，挖掘，一些数据处理方式，及时把握住， 那么，我们应该能够成为这个社会的佼佼者，应该能够给企业带来更大的收益，在这个时候，因为有了这样客户的要求和客户的体验的需要，所以，对于数据的需要，成为呼叫中心迫切的要求，另外，从传统呼叫中心对数据的不重视发展到现在对数据的广泛重视甚至广泛利用也是目前产业中表现出来的一大特色，另外，呼叫 中心座席人员已不是简简单单的中专毕业，或是职高毕业的学生就能够从事的，他们需要更多专业化的培训，甚至是说他们需要能够有着更多的社会体验和社会经验的基础之上，才可能把好的服务体验，通过自己的消化传递给我们的客户，只有他们得到被企业的尊重或得到更高的满意度之后，他们才可能把这个满意度传递给他 的客户，让客户去满意。所以，一系列的变化，对呼叫中心目前这种运作模式和管理方法方面提出更高的要求。随着产业的发展，随着服务专业化的要求不断提升，随着信息处理能力不断的提高，那服务的价值以及企业的收益也随之提高上去了。在很多呼叫中心，尤其是外包型呼叫中心，帮助企业实现一些价值利用和客户开发 方面经常用到的模型，现在的呼叫中心不仅仅在客户服务方面发挥了作用，同时，他们在前期的市场机会挖掘和勘察，电子营销甚至直复营销，数据库营销，1对1 营销，体验式营销这个方面，也在发挥作用，然后，营销产生之后，自然而然，客户需要或是客户服务需求也逐渐产生，给近而透过给客户提供良好的服务，透过给 客户进行这种持续的关怀，使得新的销售机会又产生了，所以，呼叫中心的介入使得客户关系管理成为一个比较有序的循环，使得客户关系管理真正的能够为企业发挥出来比较强有力的作用，在这里，我说了半天，呼叫中心在经营方面有一句话，我觉得非常有道理，许多东西都可以替代，唯有体验是不可替代的，在这里我有特 意的给大家准备了两个录音来比较一下，呼叫中心在初期在以客户为中心的阶段，我们这种服务模式带给大家的体验是什么，随着产业的发展到目前阶段，我们又利用呼叫中心做了哪些工作，它带给大家的体验又是怎样，我给大家听两段录音，来分享一下，目前我们呼叫中心都在做哪些方面的工作。

　　录音：“您好！**银行，请问我能为您做什么？我想查一下目前人民币与美元的汇率； 人民币与美元的汇率目前是8.2770；那好的，谢谢！没关系，欢迎您再次拨打我们的热线电话，再见！”这是一通再平常不过的电话了，我相信每个人都有体验，或者在我们的企业当中，每一天都在发生这样的咨询和查询的电话，那我们在听另外一个电话，大家再体验一下不同，录音：“您好，**银行，我能帮您做点 什么吗？我想查一下目前人民币跟美元的兑换汇率；好的，人民币与美元的汇率目前是8.2770，我可以帮您计算一下对换后的结果，您看您需要吗？可以；先生您要兑换的金额大概是多少呢？18800000元；您兑换后的结果是2174701元，这是一个不小的数目，请问您是要存还是帮您取现金呢？实际上我是 想拿这笔钱进行合理投资；是这样啊，那请问您找到了合适的投资及咨询代理了吗？还没有，我正在考虑找一家投资咨询；我们银行也提供投资咨询的服务，我看让我们银行的投资咨询服务人员跟您联系一下，也许会对您有所帮助的；那好的；好的，先生，方便留下您的姓名和电话号码吗？可以，我姓刘，电话 86762341；是86762341，刘先生是吗？对；那我们服务人员今天下午跟您联系，您方便吗？可以，没问题；好的，欢迎您再次拨打我们的热线咨询电话，我们说声再见！再见！”

　　这是发生在我们呼叫中心的一个真实的案例，但是由于不太方便地去介绍银行的名字，所 以我们就把它做了一下处理做了一下比较，这条简短的两个录音电话，我相信大家应该有了直观的这种体验，通过呼叫中心艺术化的处理和对客户的关怀的把握，使得一个机会产生了，这种机会不是每一天，每一个电话都会产生，但是如果我们呼叫中心能够提升我们这种服务艺术能够真正地去捕捉客户这种需要的话，实际上， 这种机会是不难产生的，我相信大家应该都有这样的一种共识。很多企业目前都希望能够把呼叫中心从一个成本的中心转变成一个利润的中心，都有这样的一些想法和考虑，前一段时间，也都跟很多的这样的一些呼叫中心都在做一些咨询的这种工作，也的的确确的感受到目前呼叫中心在企业当中也承担了一些非常大的压力，不 仅仅在做客户服务的弥补工作，同时企业也给了他们很大的压力，让他们能够为企业创造价值或创造利润，但是我也收集了一下目前呼叫中心的管理者经常遇到的一些问题，或者目前很多企业在选择呼叫中心或者进一步建设呼叫中心的时候遇到了很多目前比较难以克服的问题，比如说，从建设阶段，有一些企业他会考虑说什么 样的规划符合目前企业战略发展的这种需要，有些企业会考虑到选择怎样的设备和集成商最可靠，什么样的投入最合适目前我们现在呼叫中心的要求，那技术是否可以真正去满足持续提高服务水平的需要，比如，如何实现技术支持和维护呼叫中心水平这种及时性保障，一些呼叫中心虽然建设起来了，但呼叫中心是24小时或是 12小时要持续的提供用户保障的，有时候，这种技术的瘫痪或是技术之间出现的麻烦，是很多企业面临比较大的危机或比较大的困难，那如果保持一个良好的呼叫中心运转，需要养一批技术人员或是一个团队，想必，这方面的成本也是非常高的，这块，也是很多企业目前比较头疼的问题，另外，如何挖掘技术平台的这种潜 力，使得我目前选择的呼叫中心基础平台能够持续的甚至把一些比较潜在的功能挖掘出来，使我的投资回报率更高，这个在建设阶段经常遇到的问题，另外，一些呼叫中心运营管理者在运营阶段也遇到很多麻烦，比如，呼叫中心运营管理的目标和标准如何去确定，如何能够使呼叫中心的运营目标能够与企业的运营目标保持一 致，配合企业战略的发展去开展他们的工作，另外，技术服务人员和管理人员的招聘和培养该如何去做？投入太大的话，对呼叫中心无疑是一种的压力，但，如果在招聘人员的时候，投入过小，招聘一些素质相对比较低或是社会经验不太丰富这样的服务人员去从事工作的话，带给客户的满足度是可想而知的，在这方面等等一系 列问题，这是目前呼叫中心运营管理人员比较头疼的。所以，为了解决这些问题，随着这种市场的细分，也产生很多外包运营商，他们更多去关注，如何去帮助企业在技术方面，流程设计方面，在人员招聘选拔运营管理和持续这种机会挖掘甚至市场策划方面去持续开发呼叫中心的功能，企业选择外包商，很多程度上因为他们的 核心能力在各自领域的业务，而不是如何运用呼叫中心，持续开发呼叫中心这方面功能，所以，优利系统公司曾做过调查，能够非常充分说明目前很多国外企业，一些国内知明企业为什么选择呼叫中心外包一个尝试，在经济方面外包型呼叫中心可以有效帮助企业去节约开支，由于外包型呼叫中心，实际在投入比较高档的设备和 先进的这种平台之后，是由多家企业去共享这个平台的，每一家企业在这方面的这种负担会相对比较少，对一个企业来说，在技术投入方面是比较经济的考量，另外，在商业方面，外包这种服务很大程度上提高企业的竞争力，更注重如何去培训我们专业化的服务人员，如何能够去开发这个市场，如何把握住企业每一天大量数 据的采集和处理功能，使得提高企业竞争力方面更突出，另外，在技术方面，由于外包型呼叫中心有着比较专业的团队和人员，在每一天24小时都在维护这个系统，使得客户的要求能够时时得以满足，对技术方面的保障和可靠性是非常高的，这三个方面都体现出，外包型呼叫中心不可取代的作用。

　　我们如何考验一个呼叫中心，通过市场的调查，以及行业专家的探讨发现，以下的呼叫中 心是值得客户依赖或者是满足客户要求的，一方面是系统接通率和稳定性方面有着高的接通率和稳定性，另外，在呼叫中心把体现出来的一种服务弥补价值，当其他的部门或者企业的产品有了麻烦的时候，呼叫中心能有效地能够去承担弥补的工作，能够让一个愤怒的顾客平息他们的抱怨，能够在平息抱怨之后愿意继续购买我们 的产品，这个就是呼叫中心弥补价值的一个体现，另外在服务态度的礼貌以及对客户的尊重方面，服务带给客户的安全感体验方面，通过我们对消费者心理需求的分析，发现实际上消费者在打一通电话，或者在跟企业进行一些投诉或者一些意见交换的时候，他们不仅仅要求快速地响应，或者要求座席代表去解决他们的问题，更 大程度上他们希望企业能够充分地尊重他们，理解他们的要求，同时给予他们安全感，所以基本需求和特殊需求这两个方面的结合才是客户真正的一个要求，有些呼叫中心可能只注重了其中的一方面，而忽略了另外一方面，虽然解决了客户的问题，但最终也不一定能够保证客户的这种满意，或者说持续的忠诚，所以在客户的安 全感体验和尊重感体验方面，应该是考量一个呼叫中心的基准，另外，是不是可以为客户提供个性化的专业的指导意见，是不是能够为企业带来一些比较好的销售机会，是不是可以把服务当做一种营销的工具去应用，是不是可以持续地改进企业的服务流程和服务的职能，能够使企业不断地去适应市场的需要，这些都是考量一个 呼叫中心优秀的一个尺度，我带给大家的这个图是目前很多企业在进行呼叫中心结合CRM应用方面经常使用的一个流程图，呼叫中心可以把企业的内部职员，销售 部，市场部甚至财务部，技术部门各个环节之间把掌握的客户信息收集和整理起来，另外结合企业的外部数据，这些外部数据可能包括从黄页当中得到的，或者说第三方数据公司购买的数据，结合起来以后，通过有效地分析能够把客户进行进一步的细分，有些客户是需要进行主动的服务邀请的，有些客户可能是透过我们市场的 一些活动或者是一些持续的机会挖掘这样逐渐去筛选和过滤的，另外还同时有一批客户是通过打INBANG的电话进来，及时地需要我们客户服务中心为他解决问题的，把这两方面的销售的信息进行充分地整合和分析之后，我们就会发现，实际上不仅解决了客户的问题，同时我们更主要的是为企业带来了很多销售线索，就是 说客户在什么时间以什么样的方式更能够对我们产品有良好的体验，就是说销售线索通过呼叫中心这种信息的处理分析，得以筛选出来，那有一些销售线索是可能是说有现实购买要求的，另外一些可能有潜在的销售机会的，我们就会把他们放到企业的销售管道中间，比如说三个月以内需要购买我们产品的顾客有哪些，三到六个 月的有哪些，六到十二个月的有哪些，十二个月以后的有哪些，再经过持续的关怀，持续地跟踪，然后把他逐渐地发展成为我们企业的不同类型的客户，有一些还可以通过电话直销的方式，对用户进行直接的线上直销，使得我们对客户把握的及时性和准确性得以充分的体现，这块就是我们把呼叫中心的职能通过模块化的形式把 他给表现出来了，就是在销售接触方面，我们可以进行一些信息的反馈，会议的邀请，还有数据的核实以及决策性信息的挖掘这样的工作，在电话营销阶段，我们可以透过交叉营销，向上营销，网络营销，数据库营销，直复营销这样的一些手段，帮助我们的企业实现各部分的营销职能，另外呢，在客户服务阶段，我们不仅可以 去受理一些热线的电话，更可以把握住热线电话中间的一些销售线索，同时我们持续地对客户进行关怀，不仅是节日的问候，同时呢也需要对客户有一些个性化的帮助，信息的及时提供等等，这些都构成了客户关怀服务的一些内容，那这些工作可以按照这种模块化的方式一部分一部分地去做，也可以把它形成一个流水线的方 式，形成一个循环，持续地去做，在外包型呼叫中心里面，这些功能都是可以把他变成现实的，我也列举了目前在外包型呼叫中心经常帮助企业去实现的一些职能，从市场前期的调查，市场分析，咨询服务，市场推广，电话营销这方面的职能以外，甚至还有一些培训的服务，顾问性的服务，尤其是适合于那些企业现在已经有了 呼叫中心，但又处于不知道如何有效地去管理经营的企业，外包型的呼叫中心也可以为他们提供一些专业化的指导和一些建议，很多企业在选择外包的时候都会担心几方面的问题，其中一个最主要的问题就是信息安全的问题，那如何能够妨止这些信息交给呼叫中心或者是交给第三方之后能够有效地去控制，不被泄露，在外包型 呼叫中心，从以下六个方面得以充分地去考虑，一方面就是在物理设备的安全方面，在网络的安全方面，在操作系统安全方面，在数据信息的安全方面，在业务系统的安全方面，甚至在工作场所的安全方面，都有相应的硬件设施的保证，相关的制度的保护以及服务品质保障协议这方面的约束，使得企业的信息在外包型呼叫中心 得以严格的控制和使用，刚才讲到了在呼叫中心管理过程中遇到的一些问题，以及我自己的一些体验，接下来，通过两个案例跟大家具体的分享一下，目前一些企业在选择外包呼叫中心服务过程中间，他们都是如何去应用这些功能的，第一个就是我们在给中信金融客户服务中心提供外包型服务的时候，我们实现了以下的一些功 能，中信现在在金融领域也是非常的知名，它是国内第一家实现这种捆业经营的企业，我们目前正通过100个座席为中信实业银行、中信证券、中信信托、中信基金和信诚保险提供7*24小时客户服务，在服务过程当中，我们不仅帮他实现了客户机会的挖掘，一些客户个性化的服务，客户关系管理这方面的功能，更大程度 上通过在线信息和线下信息的一些把握，通过对客户消费行为的一种分析，我们帮助中信的STAR信用卡进行电话直销的工作，也取得了非常显著的成绩，甚至说，在进行中入STAR信用卡销售的同时，我们也帮助中信在理财宝方面也实现了比较有效的业务的开展和拓展，那我左手拿着的是中信的STAR信用卡，右边 就是中信的理财宝，一边是代理卡，一边是借记卡，通过呼叫中心有效的整合和职能的开发，使得这两张卡紧密的结合在一起，既方便了客户在返卡及在使用方面的一个方便，另外一方面，又在销售机会开发方面为中信实业银行带来了非常非常大的机会，这就是在良好的客户服务基础之上实现了对信用卡销售方面的职能，另 外，我们也同时在为北京通信公司进行ADSL的销售，以前ADSL都是通过营业厅的方式销售的，通过我们呼叫中心进行合作之后，我们尝试着用电话销售方式去为他们服务，取得了非常明显的效果，我们可以看到，从2003年11月1日开始服务，截止到2004年4月20日，总呼叫量464117 次，已经开发有意向客户14317个，成功派单数达11419单，安装竣工数达5760个。这个数据也证明了呼叫中心在电话营销方面也取了非常有效的进展，也真正使得呼叫中心从一个成本中心转移到利润中心这个方面取得了进一步的拓展，还有其他一些服务项目，由于时间的关系，在这里就不多给大家进行介绍 了，用刚才的一句话，很多东西都可以替代，唯有体验是无法替代的，我也真诚的欢迎诸位，如果有时间的话，到北京去参观我们的呼叫中心，在海南当地，我也看到海南新中北科技，在呼叫中心外包运营方面，也取得了非常大的进展，他们在这方面也真正地体现出来一个专业型呼叫中心的服务品质，有兴趣的话，也可以到他 们公司去参观，我想，只有体验了之后，才知道外包型呼叫中心他在专业化服务方面，以及在一些市场机会把握方面真的是有它独到之处，今天会后，如果大家在这方面有问题的话，我也愿意和大家一起来分享。

　　(2004年5月9日，海口。客户世界“中国呼叫中心管理及产业化发展论坛”主题发言)